[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Selamat malam bapak, ibu, dan rekan sekalian…. 
Sudah jam 8 malam waktu Rumah MSDM, tiba saatnya sesi Kulgram 
Untuk Kulgram malam ini akan dibawakan oleh Ibu Sandra Sahupala dengan topik Talent Management: A “Strictly Business” Approach.
Akan tetapi, seperti biasa, sebelum Kulgram dimulai, ada 2 (dua) peraturan yang harus dipahami dan diikuti, yaitu:
1. Peserta Kulgram dilarang memberikan komentar dan ikutan chat selama Kulgram berlangsung.
2. Pertanyaan Kulgram bisa dikirimkan ke link ini [http://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].
Pertanyaan dapat mulai diajukan melalui link tersebut ketika pemateri sedang memaparkan materinya, jadi tidak perlu menunggu sampai jam 9 malam.
Semua pertanyaan akan dijawab oleh pemateri berdasarkan urutan masuknya pertanyaan ke tim In Service.
Jika waktu tidak mencukupi untuk menjawab pertanyaan pada malam ini, maka pertanyaan akan dijawab di lain waktu.
Cukup jelas ya 2 poin peraturan tersebut di atas
Berikut sekilas tentang profil Bu Sandra
Profesi beliau saat ini: Generalist Manajemen SDM sebagai General Manager Human Capital & Admin, PT Cipta Kridatama, member dari group ABM Investama, member dari Tiara Marga Trakindo.
Sebelum berkarya di PT Cipta Kridatama, beliau memiliki pengalaman kerja sebagai berikut:
– Director, Human Resources and Admin PT Coca-Cola Indonesia,
– Vice President Corporate Human Resources PT Nestle Indonesia,
– Vice President Human Resourcing and Development HSBC Indonesia,
– posisi Pimpinan Sumberdaya Manusia lain, seperti Sun Life Financial Indonesia, American President Lines, Jakarta Hilton International
Selain pengalaman kerja, Bu Sandra juga memiliki pengalaman mengajar, yaitu:
Dosen tamu Fakultas Pascasarjana Universitas Indonesia, Dept Administrasi Kebijakan Publik, Fiskal dan Bisnis , bidang Pengembangan Organisasi, Subyek Manajemen Lintas Budaya, dan Fakultas Pascasarjana Psikologi Universitas Indonesia, kira2 di tahun 2003 – 2008
Facilitator Talent Management for Certified Human Resources Program, at Atmajaya University, terakhir di tahun 2009.
Sedangkan kompetensi yang dimiliki oleh Bu Sandra adalah:
– Human Resources Generalist,
– Human Resources Development,
– Facilitator untuk pelatihan Management and beberapa Soft Skills,
– Organization Development and Talent Management,
– Professional Coach (Leadership, Corporate and Personal Development)
Latar belakang pendidikan Bu Sandra, adalah: Master, Applied Psychology – Human Resources, Fakultas Pascasarjana Psikologi Universitas Indonesia, 2005; dan S1 Administrasi Bisnis, FISIP, Universitas Indonesia, 1989
Sementara itu, sertifikat yang beliau peroleh sampai saat ini adalah sebagai berikut:
– Pelatih, TRACE, Inggris, 1994.
– Occupational Personality Testing, SHL
– Occupational Testing, SHL
– Targeted Selection Interviewing Skills, DDI
– Assessor Harrison Assessment
– Certified Professional Coach, Loops Indonesia
Wah sangat beruntung kita yang berada di Rumah pada malam hari ini, bisa langsung memperoleh ilmu dari Bu Sandra.
Di sela waktu beliau yang cukup padat, Bu Sandra bersedia meluangkan waktu sekitar 2 jam ke depan untuk berbagi ilmu dan pengalaman kepada kita semua. 
Baik, dengan demikian, kami persilakan Bu Sandra untuk memulai Kulgram ini…. silakan Bu Sandra
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Selamat malam bapak dan ibu rekan-rekan Rumah SDM semuanya. Pada Kulgram ini saya akan menuangkan pemikiran saya mengenai Talent Management (TM) dari perspektif umum/ filosofis, yaitu renungan asal usul TM, prinsip dan tujuan penerapan TM dan peran Praktisi HR dalam TM.
Dalam waktu beberapa dekade yang lalu peran Praktisi HR telah berubah total. Dengan mengambil analogi pengatur lalu lintas, dahulu Praktisi HR menjadi “polisi lalu lintas (traffic police)” yang menertibkan pelanggar lalu lintas dengan memberikan tilang. Tidak dapat dipungkiri bahwa banyak Praktisi HR saat ini masih menjalankan peran tersebut, namun telah terjadi pergeseran peran sebagai akibat tuntutan bisnis.
Saat ini Praktisi HR dituntut agar lebih ekspert dalam memanfaatkan talenta pada organisasi dengan tujuan mencapai keunggulan kompetitif, dan untuk itu harus dapat mengaitkan upaya-upaya manajemen HR ke sasaran strategis dan mengintegrasikan aktivitas HR agar sumber daya manusia (SDM) dapat memberikan kontribusi maksimal.
Dahulu textbook HR Mgt menulis tentang pengelolaan HR dengan fokus kepada posisi pekerjaan (jobs), yaitu job description dan job specifications. Konsep-konsep tersebut yang diuraikan melalui aktivitas Analisa Jabatan tetap menjadi suatu hal yang penting dalam upaya-upaya HR. Analisa Jabatan memberi informasi : 1) identifikasi apa yang dilakukan seseorang di job 2) apa pendapat orang lain pikirkan dilakukan di job dan 3) memastikan pemikiran Atasan tentang apa yang seharusnya dilakukan di job.
Pada tahun 1990-an muncul konsep Competency Based HR Management (CBHRM) yang pertama kalinya diperkenalkan oleh Dr. David McClelland di USA. CBHRM muncul karena pengelolaan SDM secara tradisional terlalu fokus kepada “job” dan bukan pada SDM yang melakukan job.
CBHRM melengkapi praktek-praktek HR dalam aplikasi pemenuhan manpower pada organisasi dan merupakan suatu milestone penting dalam HR Mgt. Konsep CBHRM menjadi sangat bermanfaat untuk meninjau aspek ”human” pada pengelolaan SDM. Saya pribadi menganggapnya sebagai sisi software dan “job” sebagai sisi hardware. Atau “job” sebagai kursinya dan kompetensi sebagai deskripsi ciri-ciri seseorang yang cocok menduduki kursinya.
Ternyata setelah CBHRM diperkenalkan, masih belum juga lengkap upaya-upaya HR agar Praktisi HR dapat memastikan keunggulan komparatif organisasinya dan mencapai sasaran strategi bisnis organisasi.
Bagaimana agar lebih fokus dalam mengejar pemenuhan SDM dengan tampil beda di market? SDM yang manakah yang paling mendorong pertumbuhan bisnis suatu organisasi?
Meminjam konsep product development pada ilmu Pemasaran, di mana hal yang paling utama adalah pada kualitas bahan mentah utama dengan kualifikasi yang paling sesuai kebutuhan agar dapat meraih sukses pertumbuhan penjualan, maka itu juga dapat dilakukan dalam rekrutmen dan pengembangan SDM. Organisasi harus mencari dan merekrut SDM yang membuat organisasi terus tumbuh dan “stand out” di pasar. SDM utama itulah yang disebut dengan “Talent”.
Sedangkan karyawan yang bukan “Talent” ibaratnya dalam ramuan produk merupakan bahan pelengkap lainnya (standar) yang mudah diperoleh di pasaran dan dapat dibeli dengan harga yang ekonomis.
Sudah tentu manusia itu lebih kompleks daripada bahan baku produk, dan harus dikelola sebaik-baiknya agar dapat ditarik (attract) dan dipelihara (retain) dalam organisasi. Manusia memerlukan perhatian yang sangat fokus dan dikelola dengan praktek pengelolaan yang khusus, yaitu yang disebut Talent Management.
Talent management or human capital management is a set of business practices that manage the planning, acquisition, development, retention and growth of talent in order to achieve business goals with optimized overall performance. (sumber : http://www.whatishumanresource.com/talent-management).
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Interupsi sebentar Bu
Bu Sandra perlu rehat sejenak mungkin?
Mengistirahatkan jemari?
[Forwarded from Sandra Sahupala]
OK Mba Vina
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Ok silakan rehat dulu ya Bu
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Sambil saya menginfokan kembali, link yang dapat digunakan untuk mengajukan pertanyaan kepada Bu Sandra, berkaitan dengan topik kita malam ini
Berikut link-nya: http://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/
Silakan dilanjutkan kembali Bu Sandra
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Timbul pertanyaan karyawan manakah di perusahaan yang merupakan Talent? Apakah sekelompok kecil saja atau rata-rata semua karyawan? Bukankah semua karyawan diperlukan, baik yang memberi kontribusi besar maupun kontribusi kecil?
Pertanyaan-pertanyaan ini dapat dijawab dengan prinsip analisa cost benefit. Di mana terdapat kontribusi dan manfaat yang besar maka sewajarnya dikeluarkan biaya dan diberikan upaya yang lebih besar.
Pada organisasi, kepada hal apakah fokus perhatian utama harus diberikan? Pertama adalah pada kursinya (job) kemudian kepada SDM yang duduk di kursinya. Posisi pekerjaan apakah yang langsung mendorong pendapatan finansial perusahaan dan/atau tidak boleh kosong untuk waktu tertentu dan sulit dirangkap ? Posisi pekerjaan tersebut dinamakan critical positions. Critical positions akan menjadi semakin critical bila pengorbanan mendapatkan talent untuk mengisi critical positions sangat besar.
Bila jumlahnya sedikit di pasaran dan/atau mengembangkan talent dengan kompentensi yang tepat dari internal organisasi memerlukan waktu yang lama dan biaya yang besar, maka pengorbanan (biaya dan upaya) untuk mendapatkan talent menduduki critical positions tentu semakin besar.
Banyak perusahaan menetapkan sasaran Talent Management pada pengembangan sekelompok karyawan tertentu (Talent Pool). Perlakuan khusus kepada sekelompok karyawan talent karena mereka merupakan pendorong pertumbuhan bisnis dan mendatangkan keuntungan finansial atau pertumbuhan bagi organisasi membawa perspektif baru dalam pengelolaan SDM, dan sangat mewarnai Talent Management.
Mengelola Talent Pool memerlukan suatu strategi tersendiri dan mencakup beberapa keputusan yang penting, yaitu ; penetapan criteria Talent yang tergantung kepada job requirement dari critical positions, luasnya talent pool (seberapa banyak), keputusan pengembangan dan pelatihan talent, jalur karir talent dan rencana suksesi dan faktor pengakuan dan penghargaan. Keputusan-keputusan itu harus dapat memastikan bahwa pemeliharaan Talent dapat dilakukan dan membuat Talent tidak mudah beralih ke lain hati (pindah ke competitor).
Contoh Talent Management di FEDEX (Edward E. Lawler III, Talent : Making People Your Competitive Advantage, 2008). Di FEDEX dampak strategis didapatkan dari memperbaiki kinerja kerja sopir pengantar barang, bukan dengan curahan perhatian kepada Pilot pesawat terbangnya. Hal ini karena pilot terbaik akan berkinerja sama baiknya dengan rata-rata pilot. Sopir pengantar barang mempunyai pekerjaan yang sangat menantang, karena dalam menjalankan tugasnya membutuhkan pengambilan keputusan yang baik, dan penjadwalan dan customer service yang bagus. Sopir yang tidak bagus kinerjanya akan menyebabkan kehilangan pelanggan, dan shipment tidak sampai ke alamat sesuai jadwal pengiriman. Sopir pengantar barang pada FEDEX dikelola secara khusus dengan prinsip Talent Management.
Pada bagan di bawah ini saya berikan contoh kegiatan Talent Management di Coca-Cola pada tahun 2004, sewaktu saya masih berkarya sebagai HR Director di PT Coca-Cola Indonesia.
Bagan kegiatan Talent Management dan outputnya (sumber : Coca-Cola Company 2004)
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Baik Bu Sandra, kita beri waktu sejenak agar rekan2 di sini dapat membaca bagan tersebut
Agar dapat lebih memahami aktivitas Talent Management ini
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Baik saya lanjutkan lagi …… sudah 5 menit
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Silakan Bu
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Proses Talent Management dijalankan oleh Tim yang terdiri atas anggota Manajemen, di mana HR Dept berperan sebagai fasilitator. Kerja Tim dilakukan dalam beberapa Forum Meetings yaitu; Panel Meeting untuk memutuskan output pada kotak oranye dan Talent Review pada PDF (Performance Development Forums) meetings untuk membahas Talent dan Development Plans (kotak kuning dan kotak hijau).
Pada tahun 2007, sewaktu saya masih berkarya di PT Coca-Cola Indonesia, saya diwawancarai oleh Majalah SWA mengenai Talent Management. Pada waktu ditanya apakah perusahaan-perusahaan nasional dengan skala kecil juga dapat menerapkan Talent Management, saya dengan tegas menjawab YA. Syarat-syarat untuk menjalankan Talent Management (syarat-syarat ini kemudian menjadi konsep yang dikutip oleh berbagai tulisan baik buku maupun blog) adalah sbb:
1. Manajemen telah menetapkan kriteria talenta kunci, dan menerapkan proses seleksi dan asesmen periodik terhadap talenta kunci secara ketat. Kriteria itu berdasarkan beberapa kriteria yang telah ditetapkan;
2. Manajemen mempunyai suatu sistem penempatan talenta kunci yang baik. Biasanya para talenta kunci menempati posisi pekerjaan yang penting (critical job positions). Para Talenta kunci itu senantiasa diberi tugas-tugas atau proyek-proyek yang penuh tantangan;
3. Terdapat sistem pengelolaan kinerja (performance management system) yang baik dan adil. Tanpa adanya sistem pengelolaan kinerja yang baik dan adil, penilaian kinerja dan prestasi karyawan akan didasari oleh perasaan suka atau tidak suka (like and dislike);
4. Terdapat suatu keadaan kesempatan yang sama (equal opportunities) dan perlakuan yang adil yang didasari atas asesmen yang faktual;
5. Terdapat dukungan kebijakan SDM (human resources policies) serta alat dan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system and tools) yang secara konsisten diterapkan. Artinya tidak terdapat perlakuan yang khusus bagi orang tertentu;
6. Manajemen harus menerapkan suatu sistem pengakuan dan penghargaan yang bersaing (competitive recognition and reward system). Sistem tersebut bukan hanya sistem kompensasi finansial yang baik, tetapi juga program pengakuan dan penghargaan yang non-finansial.
Kini, setelah saya sudah pindah ke beberapa perusahaan lain, dan saat ini bekerja di perusahaan Group swasta nasional, saya menambahkan prasyarat yang paling utama untuk Talent Management yaitu KOMITMEN Top Manajemen dalam Talent Management.
Top Manajemen biasanya sangat fokus kepada “quick fix” sehingga membuat keputusan yang biasanya hanya memberi solusi jangka pendek. Alur aktivitas Talent Management cukup panjang dan memerlukan waktu yang cukup lama. Ada Top Manajemen yang menganggap proses Talent Management mengambil waktu terlalu lama, sehingga mengambil keputusan yang short cut.
Praktisi HR terkadang berada dalam pertarungan dilematis bila Top Manajemen memutuskan untuk melakukan force fitting karyawan ke posisi pekerjaan. Padahal sebetulnya dengan penerapan CBHRM, telah dilakukan matching talent ke pekerjaan yang harus dilakukan berfokus kepada kompentensi-kompetensi yang dapat membedakan Talent yang Star Performers. Prinsip equal opportunities dan asesmen yang adil tidak terpenuhi menyebabkan penurunan moral kerja. Selain itu proses Talent Management yang telah dilakukan, dengan semua upaya dan biaya pengembangan Talent menjadi sia-sia.
Komitmen dari Top Manajemen dan Pimpinan untuk bersikap obyektif dalam asesmen Talent juga kadang-kadang menjadi kendala. Sering ditemui asesmen Talent yang subyektif sehingga data Talent yang terdokumentasi menjadi tidak penting. Padahal salah satu syarat dalam identifikasi dan pengembangan Talent adalah sistem penilaian kinerja dan prestasi yang baik dan didasarkan kepada data faktual.
Bagaimanakah kiat-kiat Praktisi HR untuk memastikan kelancaran fasilitasi Talent Management?
1. Memilih dan melibatkan pihak-pihak yang relevan dalam memberikan asesmen, yaitu Atasan Talent, anggota Manajemen yang sering berhubungan kerja dengan Talent, Pimpinan Fungsional dan Top Manajemen. Memastikan bahwa semua pihak ini mendapat informasi faktual yang lengkap, disusun dengan baik sehingga profil Talent mudah dibaca. Data Talent sebaiknya merupakan data terkini sehingga harus diperbaharui dengan setiap perkembangan Talent. Dokumentasi data mengenai Talent sangat vital dalam proses Talent Mangement, dan akan lebih baik bila terdapat sistem informasi manajemen yang mendukung Talent Management. Dengan informasi/data ini diharapkan agar Praktisi HR dapat menjalankan fungsi influential.
2. Membangun keterampilan komunikasi dan hubungan komunikasi yang baik dengan semua pihak, sehingga dapat memberi saran dalam rencana pengembangan Talent dengan menggunakan masukan dan umpan balik dari semua pihak.
3. Menyiapkan alternative action plan bila Top Manajemen memutuskan sesuatu yang tidak sesuai dengan keputusan yang ditetapkan di Talent Review Forum (plan A dan Plan B), dan siap untuk memberikan saran kepada Top Manajemen apa yang menjadi hal yang positif dan yang negatif bagi organisasi saat ini dan di masa yang akan datang.
Demikian Kulgram saya pada hari ini. Semoga bermanfaat atau paling sedikit mengingatkan kembali mengenai penerapan Talent Management, yaitu apakah Talent Management, prinsip dan tujuan pelaksanaannya serta peran Praktisi HR dalam Talent Management.
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Terima kasih Bu Sandra
SIlakan rehat sejenak, sambil memberikan waktu kepada para rekan untuk menyampaikan pertanyaan melalui link ini http://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/
Penjelasan yang cukup komprehensif telah diberikan oleh Bu Sandra berkaitan dengan Talent Management
Bagaimana Bu? Apakah kita bisa masuk ke sesi tanya-jawab?
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Silahkan Bapak dan Ibu untuk bertanya
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Baik Bu Sandra
Untuk pertanyaan pertama, disampaikan oleh Tosi Fajar (Boehringer Ingelheim Singapore):
Malam Bu Sandra,
Terima kasih atas sharingnya.
Beberapa perusahaan multinational, termasuk yang produknya saya yakin kita beli setiap bulan, saat ini mulai menghilangkan label untuk karyawan yang dikategorikan talent, dengan dalih semua karyawan adalah talent. Bagaimana pandangan ibu terhadap ini?
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Malam Pak Tosi Fajar. Salam kenal
Saya juga melihat terdapat suatu shift dari talent pool kecil ke talent pool yang lebih besar, dan mungkin meniadakan Key Talents development.
Ini merupakan suatu kecenderungan di mana Orgns menyusun jobs dengan efektif, dengan role definition yang jelas dan untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi.
Menurut hemat saya, itu mungkin dilakukan karena perusahaan2 tersebut karena sudah mempunyai sistem TM incl performance mgt yang baik.
Namun demikian, sejauh masih terdapat pengorbanan yang besar untuk memenuhi kebutuhan SDM pada posisi pekerjaan tertentu (seperti misalnya untuk jabatan managerial/leaders), perusahaan2 tsb masih menerapkan suatu perlakuan khusus seperti dalam proses TM yang saya gambarkan dlm kulgram saya
Mempunyai Talent Pool yang luas sangat membantu Perusahaan memenuhi kebutuhan SDM nya
Bagaimana Pak Tosi? Apakah bapak mempunyai pemikiran yang lain?
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Mungkin Pak @Tosi_Fajar bisa memberikan komentar?
Dipersilakan
[Forwarded from Tosi Fajar]
Terima kasih Bu Sandra. Saya sepaham dengan Ibu. Bahwa dengan meniadakan label, bukan berarti prosesnya berhenti. Malahan cakupan poolnya menjadi lebih besar.
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Toss ya Pak
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Terima kasih atas komennya pak Tosi
Apakah kita bisa lanjut ke pertanyaan berikutnya Bu?
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Silahkan
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Baik 
Pertanyaan berikutnya disampaikan oleh denny Jd (PT HCG):
Selamat malam Bu Sandra,
Di awal tadi disampaikan bahwa peran praktisi MSDM berubah dari yang menertibkan menjadi memanfaatkan talenta pada organisasi dengan tujuan mencapai keunggulan kompetitif.
Penjelasan Bu Sandra sangat membuka wawasan (saya terutama) bahwa “talent management” diperlukan agar SDM dapat memberikan kontribusi yang maksimal.
Kalau saat ini sebagai praktisi MSDM, saya masih dalam “pemahaman” menertibkan, dari titik mana saya harus belajar dan memulai agar bisa memberikan kontribusi lebih bagi perusahaan?
Terima kasih.
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Selamat Malam Pak Denny.
Praktisi HR memang mempunyai tantangan besar untuk mengubah persepsi seluruh jajaran Manajemen dan karyawan dan diperlukan suatu kemampuan komunikasi dan influential skills yang tinggi.
Saya pribadi selalu berusaha agar “siap” dengan data faktual dan data analytics yang dapat membantu saya (dan team HRD saya) untuk menyampaikan suatu informasi yang menurut saya penting
Dibutuhkan juga credibility yang tinggi oleh Praktisi HR, agar pendapatnya didengar.
Untuk itu Praktisi HR harus berusaha mengetahui semua hal tentang kekaryawanan (on top of everything). Salah satu cara adalah memahami dinamika permasalahan yang dihadapi oleh leaders (line mgt) di organisasi.
Walaupun tidak diundang ke meeting operasional, saya atau team datang ke leaders dan minta untuk dilibatkan, dan setelah itu dengan sendirinya dilibatkan. Tentu di meeting berusaha memberikan kontribusi se baik-baiknya. Dengan demikian maka Praktisi HR dapat lebih memainkan peran sebagai fasilitator dalam proses TM
Hal ini karena at the end of the day, yang membuat keputusan TM adalah Manajemen, dan Praktisi HR hanya fasliltator, dan memberi masukan dan feedback.
Demikian Pak Denny jawaban dari saya.
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Wah menarik nih Bu, jadi sebagai HR, kita harus paham business process nya dan harus mau “turun” ke lapangan ya Bu?
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Betul sekali
Pasti ada sesuatu hal / faktor atau subyek tertentu yang HRD lebih tahu daripada Line Mgt.
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Baik, Bu Sandra, saya sedikit penasaran nih, dengan sekian banyak pengalaman Ibu selama ini…..bisakah Ibu berbagi cerita pengalaman menangani TM yang paling berkesan sampai saat ini?
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Terima kasih Mba Vina atas pertanyaannya.
Pengalaman saya yang paling berkesan adalah sewaktu saya di HSBC sebagai VP Resourcing & Development. Di Bank Management Trainee merupakan calon Pimpinan, dan sewaktu di HSBC program Mgt Trainee adalah 2 tahun. Setelah lulus Mgt Trainee mendapat posisi sbg Assistant Mgr. Pdahal mereka sewaktu Mgt Trainee adalah Fresh Graduates. Mereka para Mgt Trainee, muda dan energetic memulai post barunya dengan harapan baru.
Dapat dibayangkan di antara mereka agak “struggle”. Tetapi berkat kekompakan Manager2 Atasan mereka, maka banyak yang survive dan saat ini sudah menjadi Pimpinan Tinggi.
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Wow….memang harus dimiliki komitmen dari pihak manajemen ya Bu, sehingga prosesnya dapat terintegrasi dengan baik
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Saya pikir Coaching merupakan suatu kompetensi yang wajib dipunyai Manager Atasan.
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Hmmm….coaching ini mungkin bisa menjadi topik Kulgram tersendiri nih 
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Ya, Mba Vina. Para Manager Atasan dinilai Top Mgt bagaimana mereka membina Manager bawahan mereka,
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Oh begitu…iya ya paham saya sekarang
Baiklah Bu Sandra, di beberapa menit terakhir ini mungkin bisa disampaikan kesimpulan dari topik Kulgram malam hari ini
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Mungkin kesimpulannya dapat saya berikan dalam beberapa bullet points sbb
1/ Komitmen Top Manajemen sangat penting dalam TM, yaitu dalam memberikan penilaian yang obyektif pada Talent dan memberikan kesempatan yang equal kepada banyak karyawan untuk menjadi Talent, dalam memberikan pengembangan dan pelatihan yang diperlukan dan memberikan recognition yang fair.
2/ A broader Talent Pool (yang luas) menguntungkan perusahaan karena memperbesar kemungkinan terpenuhinya SDM di saat ini dan di masa depan, dan harus diupayakan sedapat mungkin
3/ Agar equal opportunity tercapai dan obyektifitas dalam assesmen tercapai dokumentasi dan data faktual diperlukan dan dalam hal ini HRD sangat berperan
4/ Praktisi HR agar dapat “memainkan” kemampuan komunikasi influential nya dalam memastikan prinsip TM dapat terwujud dalam Organisasi
Kira-kira demikian kesimpulan saya, Bapak dan Ibu semuanya
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Terima kasih Bu Sandra atas kesimpulannya
Untuk pertanyaan yang baru masuk, sangat disayangkan, karena waktu yang terbatas maka akan dijawab di lain waktu
[Forwarded from Sandra Sahupala]
Sama-sama Mba Vina. Terima kasih sudah menjadi Moderator yang handal di Kulgram ini. Ternyata good timing ya pas jam 10.
[Forwarded from Lavinia Budiyanto]
Sekali lagi kami ucapkan terima kasih kepada Bu Sandra atas Kulgram yang sangat menarik dan bermanfaat pada malam hari ini, yang pastinya memberikan ilmu baru dan nilai tambah bagi kita semua.
Mohon maaf jika ada hal2 yang kurang berkenan….dengan ini Kulgram untuk malam ini kami tutup.
Bagi rekan2 yang ingin menyampaikan apresiasinya, kami persilakan
Forwarded from Lavinia Budiyanto
Selamat sore ibu dan bapak sekalian…..
Berkaitan dengan Kulgram ibu Sandra Sahupala pada hari Senin lalu, berikut jawaban dari pertanyaan ibu @irmapratitia yang belum sempat terjawab pada saat Kulgram
Forwarded from Lavinia Budiyanto
Irma Pratitia (VICO Indonesia)
1. Apakah utk talent ini perlu di treat juga dgn package C&B yg berbeda dengan non talent?
2. Apakah Bu Sandra ada pengalaman yg bisa dibagikan bagaimana initiate atau meyakinkan top management bhw talent management ini sangat diperlukan dlm organisasi?
Terima kasih.
Forwarded from Sandra Sahupala
Jawaban atas pertanyaan no 1 bu Irma Pratitia :
Perlu ditetapkan strategy retention untuk Top Talent.
1. Biasanya take home pay Top Talent diusahakan agar berada pada quartile market yang lebih tinggi dibandingkan karyawan lain, yaitu pada umumnya berkisar antara 75%ile ke 90%ile dari market. Itu dapat dicapai dengan memberikan annual (periodic) dengan salary increase yang lebih besar. Tentu dengan syarat apabila performance rating Top Talent juga tinggi.
2. Pada Perusahaan yang menerapkan sistem bonus kinerja, biasanya Top Mgt memutuskan untuk memberikan bonus yang lebih besar daripada rata2 karyawan lainnya.
Pemberian perlakuan khusus pada Top Talent pada butir 1 dan 2 di atas, masih berada di dalam rambu-rambu remuneration policy Perusahaan.
Untuk memberikan suatu comben package yang khusus, maka perusahaan dapat mempertimbangkan incentive scheme khusus. Namun tetap dengan dasar penghargaan tinggi atas kontribusi yang tinggi (Meritocracy). Untuk itu harus memonitor apakah Talent-talent tsb secara kontinyu memberikan kontribusi yang besar. Jadi perlu dibuat asesmen tool untuk memonitor hal ini.
Forwarded from Sandra Sahupala
Jawaban atas pertanyaan no 2 Ibu Irma Pratitia :
Di perusahaan saya bekerja saat ini, sekitar 4 tahun yang lalu saya mulai memperkenalkan Talent Review Forum untuk level Manager. Talent Review Forums dihadiri oleh BoD dan Senior Management, dan HRD memfasilitasi pertemuan-pertemuan tersebut serta menampilkan data profile Talenta Manajerial. Setiap individu Talenta Manajerial dibahas pada pertemuan-pertemuan tersebut, dan Atasan dari Talenta yang dibahas memberikan overview tentang bawahannya.
Hasil dari Talent Review Forums adalah Individual Development Plans. Manfaat Talent Review Forum adalah suatu closer look kepada Talenta Manajerial, di mana data/informasi kemudian bermanfaat untuk melakukan penyesuaian take home pay. Selain itu juga, Top Talent yang secara kontinyu berkontribusi kemudian mendapat promosi jabatan karena ditempatkan ke posisi yang lebih tinggi atau perluasan tanggung jawab.
Dengan menerapkan Talent Review ini maka Management merasakan sendiri manfaat dari Talent Review forums secara regular.
Pada awalnya saya memang harus “menjual” Talent Review Forums ini kepada Senior Management, karena Talent Review Forums mengambil waktu cukup banyak.
Pada waktu saya bekerja di Multinational Coy, saya tidak terlalu kesulitan untuk mendapat komitmen Top Management karena sistem Talent Management ini sudah merupakan proses yang rutin.
