Performance Management Cycle (Siklus Manajemen Kinerja)

Performance Management Cycle (Siklus Manajemen Kinerja)

Sumber : Majalah Human Capital Journal

Apabila sistem manajemen kinerja korporasi menggunakan pendekatan Peta Strategi dan KPI – dua alat bantu utama sistem manajemen kinerja yang diperkenalkan oleh Balanced Scorecard – maka siklus manajemen kinerja (performance management cycle) bisa dijalankan dengan lebih mudah dan lebih objektif. Siklus tersebut terdiri : Plan (rencanakan) – Execute (eksekusi) – Monitoring (pantau) – Review (evaluasi). Siklus ini merupakan mata rantai yang tidak terputus, terjadi secara berkesinambungan. Sejak mulai tahapan eksekusi (mulai Januari sampai Desember), monitoring dan review berjalan seiring.

Dari satu bulan ke bulan berikutnya, monitoring dan review kinerja melekat dengan aspek eksekusi target kinerja. Monitoring bertujuan untuk mendapatkan hasil pencapaian target kinerja, sedangkan review memberikan penilaian, rekomendasi, dan masukan terhadap pencapaian target kinerja. Organisasi yang maju melaksanakan review kinerja dalam siklus yang lebih pendek, tidak lagi sekali setahun, bahkan menjadi setiap tiga bulan sekali (triwulanan). Pada beberapa jabatan/unit, review kinerja dilakukan setiap bulan.

Review kinerja dengan siklus yang semakin pendek tersebut sejalan dengan nafas dari sistem manajemen kinerja strategik (Strategic Performance Management). Sistem manajemen kinerja yang baik bertujuan memacu setiap individu untuk berkinerja maksimal sesuai dengan target kinerja masing-masing.

Pencapaian kinerja bawahan merupakan tanggung jawab bersama atasan dan bawahan. Hasil monitoring dan review kinerja bulanan, misalnya, menjadi bahan diskusi positif atasan-bawahan untuk mencari solusi jika target kinerja tidak tercapai. Berbagai ide, taktik, dan masukan positif bisa muncul berkat review kinerja semacam ini. Dalam dataran yang lebih strategis, review kinerja ini merupakan kesempatan emas untuk mendapatkan masukan dan umpan-balik eksekusi strategi di lapangan.

Kesalahan strategi atau eksekusinya di lapangan memungkinkan untuk dikoreksi jika kesalahan tersebut diketahui sejak dini – katakanlah setelah evaluasi kinerja dilakukan satu semester. Kalau review kinerja hanya dilakukan sekali setahun, dan dilaksanakannya hanya pada akhir tahun, tentu upaya memperbaiki pencapaian kinerja tidak bisa dilakukan lagi. Ibaratnya, nasi sudah jadi bubur.

Konsep Armstrong Performance Management Cycle

Armstrong Performance Management Cycle

Mau Belajar Performance Appraisal berbasis KPI ?

Segera Gabung Ecourse BUSINESS LEADER Skills

Strategic Performance Management

 

Strategic Performance Management (SPM) versus Sistem Manajemen Kinerja Tradisional

Sistem manajemen kinerja korporasi merupakan alat bagi CEO dan seluruh jajaran pimpinan dalam mengelola kinerja organisasi. Sistem manajemen kinerja ini memastikan terwujudnya sasaran strategis, misi, dan visi organisasi. Inilah alat bantu untuk mengesekusi strategi, yang menurut survei Fortune lebih dari 90% organisasi di dunia gagal melaksanakannya.

Aspek perencanaan strategi yang menyatu dengan aspek eksekusi strategi, sebagai bagian dari Balanced Scorecard, pada dasarnya merupakan kerangka dari sistem manajemen kinerja strategik (strategic performance management) korporasi, yang kemudian diturunkan menjadi sistem manajemen kinerja unit fungsional dan Strategic Business Unit (SBU) hingga level individu karyawan. SPM merupakan sistem manajemen kinerja organisasi hingga individu karyawan berbasis strategi organisasi, bersifat top-down, dan diturunkan secara selaras untuk menciptakan keselarasan strategik secara total (total strategic alingment) dalam organisasi.

SPM menjadi pilar manajemen organisasi, yang dimulai dengan pembentukan sistem manajemen kinerja korporat dan diturunkan ke unit-unit lebih rendah hingga individu karyawan. Dengan menerapkan SPM, semua unit dan individu dalam organisasi bekerja secara bersama-sama - dengan ukuran keberhasilan yang terdefinisikan secara jelas dan terukur – untuk mendukung pencapaian sasaran strategik (strategic objective) dan target kinerja korporat. Setiap orang dalam organisasi memiliki tanggung jawab dan kontribusi yang jelas dalam mewujudkan strategi organisasi sesuai jabatan dan bidang tugas masing-masing.

SPM jelas berbeda dengan sistem manajemen kinerja organisasi tradisional. Perbedaannya, bahkan, sangat fundamental. SPM merupakan alat eksekusi strategi, visi, dan misi organisasi; dibangun top-down; membantu jajaran eksekutif puncak mengelola kinerja; menjadi tanggung jawab bersama atasan dan bawahan; dan sebagainya. Sedangkan sistem manajemen kinerja tradisional cenderung berbeda : dibangun sebagai alat evaluasi kinerja yang tidak memiliki kaitan langsung kepada strategi, visi, dan misi organisasi; dibangun di level unit; membantu atasan melakukan penilaian kinerja; atasan lebih banyak mengarahkan bawahan; dan sebagainya.

Operasionalisasi SPM dan sistem manajemen kinerja tradisional juga berbeda. SPM merupakan tanggung jawab Dewan Direksi dan seluruh pimpinan unit dalam organisasi, di mana unit manajemen sumberdaya manusia (SDM) diserahi tugas mengkoordinasikan manajemen kinerja bersama-sama dengan unit Corporate Planning dan unit lain yang dirasa perlu. Sementara pengelolaan sistem manajemen kinerja tradisional dilakukan terutama oleh unit manajemen SDM.

Esensi sistem manajemen kinerja

Perbedaan SPM dan sistem manajemen kinerja tradisional sebenarnya muncul lebih kepada proses pembangunannya, bukan pada filosofi yang mendasarinya. Kalau kita perhatikan definisi sistem manajemen kinerja dari berbagai pakar, termasuk ahli manajemen SDM, semuanya menekankan bahwa sistem manajemen kinerja dibangun untuk mewujudkan tujuan atau sasaran organisasi.

Hendry, Bradley & Perkins (1997) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai pendekatan sistematis untuk meningkatkan kinerja individu dan unit kerja dalam rangka pencapaian sasaran organisasi. Walters (1995) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai segala sesuatu mengenai pengarahan dan pemberian dukungan terhadap karyawan agar bekerja seefektif dan seefisien mungkin dalam rangka memenuhi kebutuhan organisasi. Jelas di sini, manajemen kinerja adalah tentang hasil, dan hasil tersebut jelas terkait dengan sasaran organisasi.

Sekali lagi, isu utama dalam sistem manajemen kinerja adalah bagaimana sistem tersebut dibangun sebagai alat eksekusi strategi. Maka, penting bagi jajaran pimpinan organisasi untuk memberi perhatian serius kepada sistem manajemen kinerja organisasi yang mereka pimpin. Selain berdampak sangat besar terhadap peningkatan kinerja organisasi, kelompok, dan individu, sistem manajemen kinerja yang baik membantu manajer mengelola kinerja jajarannya, memotivasi, mengembangkan, mendayagunakan potensi se tiap orang, dan menciptakan iklim kerja yang adil dan kompetitif. Pada akhirnya, sistem manajemen kinerja tersebut akan menghantarkan organisasi untuk menjadi pemimpin pasar yang tangguh.

Sumber : Majalah Human Capital Journal

Kelas Online Strategic Performance Management

 

3 Phase Performance level

Seorang supervisor bercerita tentang anak buahnya yang performance-nya semakin hari semakin menurun. Padahal dulu dia adalah termasuk orang yang memiliki semangat kerja tinggi, berkinerja bagus dan mendapatkan promosi.

Sebut saja Andi, delapan tahun ia menduduki posisi yang dipercayakan kepadanya. Awal berada di posisi yang baru ia begitu bersemangat namun lama kelamaan semangatnya mulai menurun dan berpengaruh terhadap performance-nya. Di tahun pertama ia begitu bersemangat mempelajari hal-hal baru. Ia terus belajar dan bekerja keras untuk bisa menguasai apa yang telah dipercayakan perusahaan terhadapnya hingga memasuki tahun kedua performance-nya meningkat pesat.

Memasuki tahun ketiga dan keempat Andi merasa apa yang telah dicapainya tak berpengaruh apa-apa terhadap perkembangan karirnya. Atasannya tidak memberikan promosi yang mestinya didapatkannya, bahkan reward yang diberikan secara financial pun juga tidak ia dapatkan.

Sampai pada akhirnya semangat kerja dan prestasinya pun mulai menurun. Sempat terbersit dalam pikirannya untuk pindah ke perusahaan lain, namun, ia masih menyukai suasana kerja yang menyenangkan di tempatnya sekarang ini, tim yang akrab serta nuansa politiknya tak sekencang di tempat lain.

Tapi itu tidak memengaruhi motivasi dan performance-nya yang terus menurun hingga akhirnya ia pun bingung harus berbuat apa, begitu pun dengan bosnya. Lalu, apa yang harus di lakukan? Sebenarnya kasus ini merupakan kasus klasik yang kebanyakan orang pernah mengalaminya, terlalu lama berada di posisi yang sama membuat seseorang tidak bisa lagi mengeluarkan ide-ide baru, jadi apa yang harus dilakukan kemudian?

Ada Tiga Phase Performance level seseorang di sebuah posisi atau jabatan. Adapun phase tersebut adalah: Phase 1: LEARNING, Phase 2: PERFORMING, Phase 3: DEVELOPING.

Berikut uraiannya:

PHASE 1: LEARNING
Pada phase ini seseorang sedang belajar di posisi tersebut. Bisa saja karena dia baru dipromosikan, jadi ada hal-hal yang masih harus dipelajari. Bisa saja karena dia baru direkrut. Atau bisa saja sebenarnya levelnya sudah senior tapi harus mempelajari budaya kerja dan new proses di perusahaan yang baru.

Whatever the reason, pada Phase 1, seseorang perlu belajar dan beradaptasi di posisi baru. Pada phase ini motivasi akan tinggi apabila seseorang memang mempunyai learning agility dan persistence yang tinggi.

Jadi, jangan berharap lebih di Phase 1 ini, karena masih ada hal-hal yang harus dipelajari sehingga performance-nya belum maksimal.

PHASE 2: PERFORMING
Pada phase ini, proses belajar sudah dilalui. Dan seseorang sudah mulai bisa perform at the maximum level, kalau dia berada di lingkungan yang tepat dan mendapatkan dukungan yang tepat. Dan tentu saja adalah tanggung jawabnya untuk mempengaruhi (influence) organisasi agar dia bisa mendapatkan semua itu.

Tetapi intinya we can expect maximum level of performance. Biasanya performance dan motivasi pada level yang tinggi.

PHASE 3: DEVELOPING
Pada phase ini, performance-nya sudah maksimum dan seharusnya seorang leader, selain performing his current business priorities, dia juga harus fokus pada 2 hal, yaitu: Developing successors for his/her current position; dan Developing self for the next position.

Phase 3 perlu dilakukan untuk menghindari penurunan motivasi dan kinerja. Karena tentunya seseorang akan jenuh dan bosan melakukan hal yang sama berulang-ulang dan bertahun-tahun.

Itulah tiga phase performance, setiap phase biasanya memerlukan waktu 1-2 tahun. Jadi disarankan seseorang untuk stay in the same position for 3-5 years. Kalau lebih dari itu, motivasinya akan menurun, jenis dan ide-ide baru tidak akan lahir lagi. Tapi tunggu dulu, bukan berarti disarankan untuk pindah perusahaan setiap 3 tahun. Tapi juga bisa berarti stay in the same company dan pindah ke departemen yang lain. Atau ke negara lain.

Whatever is you will need to make a change so you will keep your motivation and performance at the maximum level. 

Pambudi Sunarsihanto

Praktisi HR di Jakarta

Sumber : http://humancapitaljournal.com/3-phase-performance-level/

Tingkatkan LEVEL PERFORMANCE Anda 

Salah Satunya dengan Gabung Ecourse BUSINESS LEADER Skills

MEMBANGUN HR SCORECARD DI PERUSAHAAN

Pengukuran Kinerja HR Scorecard : Suatu Pengantar

Maka lahirlah HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan 

1)“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard 

2) Robert S.Kaplan dan David P.Norton pada tahun 1992 melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang beroientasi pada pandangan strategis ke masa depan, yang disebut Balance Scorecard. Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menterjemahkan strategi ke dalam tindakan. 

Balance Scorecard lebih dari sekedar suatu system pengukuran operasional dan taktis.Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu system manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Mereka menggunakan focus pengukuran balance scorecard untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut:

1. Mengklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi perusahaan;

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja;

3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategis;

4. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus menerus di masa datang.

Dari uraian singkat diatas, tampak bahwa balance scorecard dimulai dari visi dan strategi perusahaan, dimana dari sinilah berbagai factor kesuksesan yang penting didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu untuk menetapkan target  dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balance scorecard merupakan suatu system pengukuran kinerja manajemen  atau system manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi, serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Pada umumnya, system manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan system manajemen strategis balance scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui balance scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan terarah.

Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek antara system manajemen tradisional dan sisten manajemen strategis balance scorecard, pelaporan pada system manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian  (control reporting), sedangkan pelaporan pada system manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategic reporting). Perbedaan antara kedua pelaporan tersebut terlihat pada gambar berikut :

3):

Pelaporan Pengendalian  (Manajemen Tradisional)	Pelaporan Strategis  (Manajemen Balance Scorecard)
Pengendalian melalui anggaran Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)	Umpan balik dan pembelajaran Berfokus pada tim fungsional silang (cross functional teams) Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat Informasi fungsional silang dan disebar luaskan keseluruh fungsi dalam organisasi

Sebagai sebuah konsep baru, ternyata balance scorecard cukup menarik untuk dikaji, karena lahir dari adanya pergeseran paradigma. Dimana umumnya orang berpikir dari brand ware (kekayaan pikiran manusia), diterjemahkan ke dalam techno ware (menciptakan peralatan untuk mencoba menterjemahkan pikiran manusia), baru kemudian ke organi ware (system dan struktur).

Baik  techno ware maupun organi ware diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia. Disisi lain, perkembangan kecerdasan manusia juga bergerak dari intellectual ware, kearah emotional ware, dan akhirnya spiritual ware. Dari kedua perkembangan tersebut, disadari atau tidak, telah muncul kecendrungan adanya upaya untuk mencari sesuatu yang powerful dan bersifat intangible sebagai sumber kekuatan yang digerakkan untuk menghasilkan sesuatu yang tangible. Sehingga lahirlah, HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba untuk memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.

Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan ekselen , dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bias diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.

======================================

1)     Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 183.
2)     Lina S. Waplau, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 187.
3)     Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard dengan Six Sigma, Vincent Gaspersz, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 11
*image dari http://www.balancedscorecard.org/

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia