3 Phase Performance level

Seorang supervisor bercerita tentang anak buahnya yang performance-nya semakin hari semakin menurun. Padahal dulu dia adalah termasuk orang yang memiliki semangat kerja tinggi, berkinerja bagus dan mendapatkan promosi.

Sebut saja Andi, delapan tahun ia menduduki posisi yang dipercayakan kepadanya. Awal berada di posisi yang baru ia begitu bersemangat namun lama kelamaan semangatnya mulai menurun dan berpengaruh terhadap performance-nya. Di tahun pertama ia begitu bersemangat mempelajari hal-hal baru. Ia terus belajar dan bekerja keras untuk bisa menguasai apa yang telah dipercayakan perusahaan terhadapnya hingga memasuki tahun kedua performance-nya meningkat pesat.

Memasuki tahun ketiga dan keempat Andi merasa apa yang telah dicapainya tak berpengaruh apa-apa terhadap perkembangan karirnya. Atasannya tidak memberikan promosi yang mestinya didapatkannya, bahkan reward yang diberikan secara financial pun juga tidak ia dapatkan.

Sampai pada akhirnya semangat kerja dan prestasinya pun mulai menurun. Sempat terbersit dalam pikirannya untuk pindah ke perusahaan lain, namun, ia masih menyukai suasana kerja yang menyenangkan di tempatnya sekarang ini, tim yang akrab serta nuansa politiknya tak sekencang di tempat lain.

Tapi itu tidak memengaruhi motivasi dan performance-nya yang terus menurun hingga akhirnya ia pun bingung harus berbuat apa, begitu pun dengan bosnya. Lalu, apa yang harus di lakukan? Sebenarnya kasus ini merupakan kasus klasik yang kebanyakan orang pernah mengalaminya, terlalu lama berada di posisi yang sama membuat seseorang tidak bisa lagi mengeluarkan ide-ide baru, jadi apa yang harus dilakukan kemudian?

Ada Tiga Phase Performance level seseorang di sebuah posisi atau jabatan. Adapun phase tersebut adalah: Phase 1: LEARNING, Phase 2: PERFORMING, Phase 3: DEVELOPING.

Berikut uraiannya:

PHASE 1: LEARNING
Pada phase ini seseorang sedang belajar di posisi tersebut. Bisa saja karena dia baru dipromosikan, jadi ada hal-hal yang masih harus dipelajari. Bisa saja karena dia baru direkrut. Atau bisa saja sebenarnya levelnya sudah senior tapi harus mempelajari budaya kerja dan new proses di perusahaan yang baru.

Whatever the reason, pada Phase 1, seseorang perlu belajar dan beradaptasi di posisi baru. Pada phase ini motivasi akan tinggi apabila seseorang memang mempunyai learning agility dan persistence yang tinggi.

Jadi, jangan berharap lebih di Phase 1 ini, karena masih ada hal-hal yang harus dipelajari sehingga performance-nya belum maksimal.

PHASE 2: PERFORMING
Pada phase ini, proses belajar sudah dilalui. Dan seseorang sudah mulai bisa perform at the maximum level, kalau dia berada di lingkungan yang tepat dan mendapatkan dukungan yang tepat. Dan tentu saja adalah tanggung jawabnya untuk mempengaruhi (influence) organisasi agar dia bisa mendapatkan semua itu.

Tetapi intinya we can expect maximum level of performance. Biasanya performance dan motivasi pada level yang tinggi.

PHASE 3: DEVELOPING
Pada phase ini, performance-nya sudah maksimum dan seharusnya seorang leader, selain performing his current business priorities, dia juga harus fokus pada 2 hal, yaitu: Developing successors for his/her current position; dan Developing self for the next position.

Phase 3 perlu dilakukan untuk menghindari penurunan motivasi dan kinerja. Karena tentunya seseorang akan jenuh dan bosan melakukan hal yang sama berulang-ulang dan bertahun-tahun.

Itulah tiga phase performance, setiap phase biasanya memerlukan waktu 1-2 tahun. Jadi disarankan seseorang untuk stay in the same position for 3-5 years. Kalau lebih dari itu, motivasinya akan menurun, jenis dan ide-ide baru tidak akan lahir lagi. Tapi tunggu dulu, bukan berarti disarankan untuk pindah perusahaan setiap 3 tahun. Tapi juga bisa berarti stay in the same company dan pindah ke departemen yang lain. Atau ke negara lain.

Whatever is you will need to make a change so you will keep your motivation and performance at the maximum level. 

Pambudi Sunarsihanto

Praktisi HR di Jakarta

Sumber : http://humancapitaljournal.com/3-phase-performance-level/

Tingkatkan LEVEL PERFORMANCE Anda 

Salah Satunya dengan Gabung Ecourse BUSINESS LEADER Skills

Fenomena Kesalahan Penilaian Kinerja

sumber : https://manajemenppm.wordpress.com/2016/01/04/fenomena-kesalahan-penilaian-kinerja/

Memasuki akhir tahun, pelaku bisnis biasanya disibukkan dengan tiga aktivitas utama. Menggenjot mesin organisasinya lebih kuat untuk mencapai target; Menyusun perencanaan bisnis untuk tahun depan; Mengukur capaian perusahaan di akhir tahun.

Aktivitas yang terakhir disebut menjadi bagian yang tidak kalah pentingnya, karena selain kepentingan perusahaan untuk dapat mengevaluasi pencapaiannya, juga karena aktivitas ini merupakan sesuatu yang sensitif bagi karyawan perusahaan.

Jangan heran, karyawan mulai harap-harap cemas jelang libur natal dan tahun baru. “Kira-kira tahun ini ada bonus gak ya?” pertanyaan seperti ini biasanya muncul di benak atau dalam obrolan ringan sesama rekan kerja. Bahkan tidak sedikit karyawan yang tanpa malu bertanya langsung kepada bagian keuangan tentang pencapaian perusahaan, dengan harapan dapat kabar ‘surga’ perihal bonus.

Pada dasarnya, pengukuran atau penilaian kinerja bagi organisasi setidaknya memiliki tiga tujuan, yakni, performance review, di mana perusahaan dapat membandingkan antara target dan realisasi sehingga dapat diketahui capaian selama satu tahun. Pada akhirnya dapat diketahui juga perubahan pada nilai perusahaan.

Lalu potential review, dimana perusahaan dapat melihat potensi SDM yang dimilikinya di masa mendatang. Potential review menjawab pertanyaan, karyawan mana yang layak dipromosikan dan dikembangkan. Dan, yang terakhir adalah reward review, di mana perusahaan dapat memberikan apresiasi dan motivasi bagi karyawan secara objektif melalui penilaian kinerja agar dapat berkontribusi lebih baik lagi ke depannya. Bentuknya bisa bermacam-macam, seperti bonus, insentif, kenaikan gaji dan lainnya. Inilah yang sering ditunggu-tunggu karyawan.

Mengingat betapa pentingnya penilaian kinerja, maka perusahaan harus memastikan bahwa sistem penilaian kinerjanya andal. Penilaian kinerja harus praktis, terukur dan objektif mengukur dengan tepat siapa saja karyawan yang masuk kategori Excellent, Good, Averagedan Poor. Dengan demikian perusahaan lebih tepat sasaran dalam memberikan reward danpunishment bagi karyawannya.

Dalam membangun sistem penilaian karya yang objektif memang bergantung dari beberapa hal, sebut saja metode penilaian yang digunakan, sumber data dan informasi penilaian, kepraktisan penilaian dan proses penilaian oleh penilai itu sendiri. Salah satu yang sering jadi keluhan karyawan dalam penilaian kinerja adalah proses penilaian yang dilakukan oleh penilai. Biasanya penilai bisa dari atasan, atasan dari atasan, rekan kerja ataupun pelanggannya langsung.

Karyawan merasa bahwa dirinya dinilai tidak cukup adil oleh penilai. Dampaknya adalah selain menurunnya motivasi karyawan, juga berdampak pada merenggangnya hubungan karyawan dengan penilai, khususnya dengan atasan. Untuk jangka panjang ini akan merugikan perusahaan, karena bisa berdampak pada terciptanya lingkungan kerja yang tidak harmonis yang berujung pada keluarnya karyawan potensial.

Kondisi tersebut bisa saja terjadi karena adanya fenomena kesalahan penilai (rater errors) yang menghambat proses penilaian kinerja menjadi lebih objektif (Noe, et al., 2012), yaitu :

Hallo Effect

Fenomena ini muncul di mana penilai memberikan nilai yang tinggi pada semua aspek kinerja karena impresi positif yang mampu ditampilkan karyawan. Impresi yang diberikan bisa bersumber dari berbagai macam seperti: perilaku sehari-hari yang ditampilkan, hasil kerja yang ditunjukkan, cara berpakaian dan lain-lain.

Horns Effect

Fenomena ini berkebalikan dengan hallo effect, di mana penilai memberikan nilai yang rendah pada semua aspek kinerja karena impresi negatif yang ditampilkan karyawan.

Central Tendency

Fenomena ini muncul di mana penilai cenderung memberikan nilai tengah atau rata-rata pada seluruh karyawan. Biasanya ini terjadi pada penilai yang suka bermain aman atau tidak memahami kinerja bawahan sesungguhnya. Penilai menghindari konflik yang mungkin terjadi jika memberikan nilai buruk. Penilai juga tidak memahami kerja bawahan sebenarnya sehingga tidak mampu memberikan nilai baik.

Strictness & Leniency

Fenomena ini muncul di mana penilai memiliki kecenderungan untuk selalu menilai rendah atau selalu menilai tinggi pada seluruh karyawan. Ada atasan yang cenderung pelit nilai dan ada yang royal nilai. Ada atasan yang selalu cenderung memberikan nilai kepada seluruh anggota timnya minimal 90, padahal kinerjanya jauh dari kata baik. Namun, ada atasan yang memberikan nilai kepada timnya paling tinggi 85 padahal kinerjanya bagus.

Similar to Me

Fenomena ini terjadi di mana penilai memiliki kecenderungan untuk memberikan nilai bagus pada karyawan yang memiliki kesamaan dengan dirinya baik kesamaan suku, gender, agama, ras, latar belakang pendidikan, pandangan hidup, pandangan politik dan lainnya.

Contrast

Fenomena ini terjadi di mana penilai memberikan penilaian dengan membandingkan terhadap sesuatu yang ekstrim. Fenomena ini biasanya terjadi karena penilai sudah memiliki satu kondisi ideal atau satu profil karyawan tertentu yang dianggap kinerjanya paling ideal. Tanpa melihat standar kinerja yang ditetapkan bagi karyawan, penilai langsung memberikan penilaian timnya dengan membandingkannya terhadap hal-hal di atas.

Dalam upaya menghindari fenomena di atas, maka diperlukan beberapa solusi yang dapat dilakukan, yaitu pertama bisa dengan memberikan pelatihan kepada penilai. Penilai perlu diberikan pengetahuan dan keterampilan dalam memberikan penilaian yang tepat. Jelaskan fenomena yang dapat menghambat proses penilaian kinerja.

Berikan kesempatan kepada penilai untuk mengevaluasi diri (self assessment) fenomena mana yang sering muncul ketika akan memberikan penilaian. Apa tanda-tandanya jika fenomena tersebut muncul, kemudian bersama dapat mendiskusikan cara untuk menghilangkannya. Semakin baik jika dilakukan dengan simulasi.

Perlu juga memberikan penjelasan kepada penilai bahwa peran penilaian kinerja sangat penting dan menentukan masa depan karyawan. Karena berdampak pada perilaku dan motivasi karyawan. Jika karyawan kinerjanya bagus, namun dinilai buruk, dia akan demotivasi. Sebaliknya jika karyawan kinerjanya buruk, namun dinilai baik, dia tidak akan termotivasi.

Kemudian yang kedua adalah menentukan ukuran kinerja yang terukur. Umumnya dalam perusahaan ada dua ukuran kinerja, yaitu Key Performance Indicator (KPI) dan Key Behavioral Indicator (KBI). Buatlah dua ukuran di atas menjadi lebih terukur. KPI dibuat kuantitatif ketimbang kualitatif. Bagi perusahaan yang sudah mengadopsi Balanced Score Card (BSC) mungkin sudah dapat dipastikan bahwa ukuran kinerjanya sudah kuantitatif. Namun, bukan berarti tanpa BSC kita tidak bisa membuat ukuran yang kuantitatif.

Dari pengalaman penulis memberikan jasa konsultansi, masih ditemukan ukuran KPI yang bersifat kualitatif. Padahal pengukuran KPI secara kuantitatif lebih mudah dilakukan asalkan perusahaan berkemauan untuk membangun sumber data penilaian kinerja.

Untuk KBI, memang sejauh ini masih bersifat kualitatif. Namun, sebaiknya ukuran penilaian KBI dibuat spesifik mungkin untuk menggambarkan perilaku yang akan dinilai. Buatlah indikator-indikator perilaku yang dapat diobservasi (observable behavior). Sebagai contoh, lebih baik menggunakan indikator perilaku ‘karyawan yang bersangkutan menyelesaikan laporan penjualan H-1 dari waktu yang ditetapkan’ ketimbang menggunakan indikator ‘karyawan yang bersangkutan sangat rajin’.

Penilai akan lebih mudah mengobservasi indikator perilaku yang pertama, karena menggambarkan perilaku yang lebih spesifik dan terukur. Sementara ‘sangat rajin’ akan multitafsir dan membingungkan penilai.

Lalu yang ketiga, berikan umpan balik hasil penilaian kinerja kepada karyawan. Berikan kesempatan yang cukup bagi karyawan untuk berkomunikasi dua arah kepada penilai. Karyawan diperbolehkan bertanya dan berdiskusi perihal hasil kerjanya. Penilai tidak perlu khawatir akan pertanyaan macam-macam yang akan timbul dari karyawan. Ketika penilai memiliki bukti-bukti yang cukup dalam mendukung penilaiannya, pada akhirnya karyawan akan menerima. Oleh karena itu, penting bagi penilai untuk memiliki bukti-bukti atau data-data pendukung penilaiannya.

Ruang keterbukaan bagi penilai dan karyawan menjadi penting selain untuk mengukuhkan prestasi (positif reinforcement) bagi karyawan yang sudah berprestasi baik, juga sebagai sarana untuk mengidentifikasi area pengembangan (area of improvement) bagi karyawan yang kinerjanya masih belum sesuai harapan perusahaan.

Pada akhirnya, penilaian kinerja merupakan sebuah proses penting yang harus dilakukan dengan baik. Semakin optimal penilaian kinerja maka semakin optimal pula kemajuan organisasi. Bagaimana dengan gaya Anda? Selamat berefleksi!

*Tulisan dimuat majalah SWA online, 2 Januari 2016.

Achmad Fahrozi, M.M.

Konsultan, Jasa Pengembangan Organisasi | PPM Manajemen

OZI@ppm-manajemen.ac.id

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Note : 
Bagi Anda yang serius ingin belajar mengenai metode terbaru dalam penilaian kinerja karyawan. Saya akan bagikan GRATIS Video tentang Penilaian Kinerja berbasis Key Performance Indicators (KPI). 

Anda bisa menghubungi Tim Young HRD Indonesia lewat No. WhatsApp 085852316552. 

Ketik YHI_Profesi_Nama Lengkap_Domisili dan Chat "Mau Video Penilaian Kinerja berbasis KPI".

Segera saya kirimkan link video untuk membantu memudahkan Anda untuk belajar tentang KPI.

APA YANG ANDA LAKUKAN SETELAH MEMILIKI KPI

Sumber : https://darminpella.wordpress.com/2008/07/23/apa-yang-anda-lakukan-setelah-memiliki-kpi/

Darmin A. Pella

Berikut ini adalah beberapa hal yang perlu Anda lakukan setelah mengidentifikasi KPI.

1. What Matter Most

Ini adalah proses menyaring KPI.   Semisal Anda menemukan 254 KPI pada satu workshop  identifikasi  KPI, telitilah seluruh Key Performance Indicator tersebut agar kita hanya memelihara jumlah yang sedikit, tetapi yang benar-benar penting untuk setiap jabatan. Jumlah yang sedikit memunculkan kemudahan. Status benar-benar penting memastikan bahwa setiap KPI memiliki peran strategis mendukung strategi perusahaan menuju Operational Excellence maupun Transformation.

Prinsip yang digunakan ialah sebaiknya tidak menggunakan banyak KPI. Tiga, lima atau tujuh KPI misalnya bisa dianggap cukup, sepanjang tidak melupakan KPI yang benar-benar penting.

2. Levelling

Ini adalah proses menata letak KPI agar level dengan jabatan yang ada dalam perusahaan. Penataan level KPI dilakukan diskusi dan verifikasi oleh atasan untuk menentukan Indikator Keberhasilan Pekerjaan (Key performance Indicator – KPI) yang sesuai untuk level divisi, departemen maupun seksi.

Setiap KPI perlu mendukung KPI organisasi di level yang lebih tinggi. Sebagai contoh, KPI di level Seksi semestinya sejalan dan mendukung pencapaian KPI level Departemen. KPI level Departemen mendukung level Divisi. Dan KPI Divisi mendukung KPI level perusahaan. Proses ini disebut KPI Alignment, yakni satu proses mengkomunikasikan seluruh KPI di berbagai level untuk memastikan keterhubungan dan konsistensinya.

Perhatikan bahwa penyaringan KPI akan menggunakan panduan Strategy Map dan KPI untuk level perusahaan (company level).  

3. Measurement Description

Ini adalah proses memperjelas seluk beluk KPI.  Bagi KPI yang telah disepakati,  lanjutkan dengan pengisian KPI Description oleh pemegang jabatan. Pengisian KPI Description bertujuan untuk memperjelas definisi KPI, formula penghitungannya, contoh penghitungannya, standar pencapaian KPI, berbagai hal lain untuk memperjelas seluk-beluk suatu KPI.

4. Measurement Confirmation

Ini adalah proses mengkonfirmasi KPI Description  kepada atasan masing-masing pemegang jabatan. Konfirmasi KPI Description bertujuan memperjelas dan mendapatkan kesepakatan antara pemegang jabatan dan atasan mengenai definisi KPI, formula penghitungannya, contoh penghitungannya, standar pencapaian KPI, cara meningkatkan KPI dan berbagai hal lainnya. Indikator keberhasilan pekerjaan merupakan sesuatu yang perlu diperjelas, dipahami dan disepakati bersama antara atasan dan pemegang jabatan. Ini akan membantu meningkatkan komitmen dan objektifitas sejak tahap perencanaan pekerjaan sampai dengan monitoring dan evaluasi hasilnya nanti.

Tahap yang dicantumkan di atas belumlah menggambarkan seluruh tahap yang diperlukan. Masih ada beberapa langkah yang harus kita lewati. Sebagai contoh, salah satunya ialah, supaya mudah bagi perusahaaan memelihara indikator tersebut, maka indikator yang telah disepakati tentu perlu diakulturasi ke dalam sistem pelaporan rutin di setiap unit kerja. Mengasimilasi setiap KPI ke dalam sistem pelaporan rutin internal di setiap unit kerja berfungsi memastikan setiap KPI terus dipelihara dan dimonitor peningkatan pencapaiannya secara berkesinambungan. Keberhasilan jangka panjang merupakan akumulasi aktifitas perusahaan memperbaiki sistem manajemennya.

“A Thousand Mile Journey to Success Begin with One Step”

Perjalanan panjang menuju sukses dimulai dengan mengayunkan langkah pertama

Setahap demi setahap kita bersama-sama dapat membangun sistem manajemen yang lebih baik, yang kokoh, berdiri di atas fondasi yang solid dalam rangka membangun suatu “sistem”. Sistem yang membantu karyawan lebih fokus dalam perbaikan proses bisnis yang berpengaruh pada performa perusahaan. Sistem yang akan menggerakkan perusahaan lebih cepat dalam memenuhi visi dan misi yang telah dicanangkan oleh manajemen puncak. (da)

Performance Appraisal Mau Dihilangkan?

sumber : http://www.josefbataona.com/people-management/performance-appraisal-mau-dihilangkan/

“A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” (Lao Tzu)

YANG KONTROVERSI memang senantiasa menarik perhatian dan mengundang debat atau sekedar diskusi tukar pikiran. Demikian juga ketika muncul berita di koran:

“In big move, Accenture will get rid of annual performance reviews and rankings”

Spontan muncul reaksi:

“Serius? Apa benar Performance Appraisal mau di hilangkan?”

Mungkin juga ada yang berteriak: “Horeee!” bila mengingat frustrasi menghadapi proses itu.

Sementara itu, masih banyak perusahaan yang bergumul belajar untuk mulai mengimplementasi Performance Appraisal secara benar. Yang lainnya tengah berjuang untuk menerapkan model Performance Appraisal dengan KPI (Key Performance Indicator) yang komprehensif (baca: rumit), belum lagi bicara tentangcross-functional KPI dengan matrix yang kompleks.

Saat saya menulis artikel ini pun ada rekan HR dari perusahaan lain yang meminta kesempatan untuk melakukan benchmark untuk memperbaiki design Performance Appraisal di tempat mereka.

Perjalanan Performance Appraisal

Dalam organisasi yang sederhana dengan jumlah karyawan sedikit, dan operasi yang sederhana, seorang pemimpin perusahaan atau top leader-nya bisa dengan mudah menunjuk mana karyawan yang punya kinerja baik dan mana yang tidak. Ini dilakukan di luar kepala, tanpa system apapun. Dia mengenal setiap karyawan dalam kesehariannya.

(Sumber image: pixabaycom)

Dalam perkembangan yang lebih jauh, dengan system yang lebih kompleks, seorang kepala bagian memerlukan sebuah alat ukur, karena secara keseluruhan Divisi atau Perusahaan, diperlukan validasi untuk mengatakan bahwa nilai “baik” dari si A di divisi 1,  relatif sama dengan nilai “baik” dari si B di divisi 2. Pada titik ini, penilaian luar kepala dianggap cenderung subyektif.

Karena itu dicari system yang tujuannya adalah meningkatkan obyektifitas dan menurunkan subyektifitas. Mulailah dirumuskan system Performance Appraisal, mulai dari setting target, mid year review sampai annual review.

Makin kemari, system semakin dipertajam, sedemikian rupa sehingga jumlah waktu dan upaya untuk melaksanakannya memerlukan waktu yang tidak sedikit. Belum lagi investasi untuk teknologi masa kini demi menunjang Performance Appraisal yang lebih obyektif. Kita perlu alat atau teknologi  yang bisa menunjukan data tingkat kinerja setiap karyawan.

Mulailah perusahaan berkenalan dengan berbagai system, yang kalau diimplementasi, butuh enerji dan waktu yang tidak sedikit, serta biaya yang aduhai. Dan mereka yang menerapkan system secara benar pun tidak memberikan jaminan bahwa perusahaan bisa meningkatkan kinerja karyawannya, paling tidak itu alasan dari mereka yang ingin mengubah system tersebut dewasa ini.

Apa Persisnya yang Dialami?

Apa yang sebetulnya dialami berbagai perusahaan? Pengalaman kebanyakan perusahaan mengatakan, Performance Appraisal (PA) yang sedang diimplementasi:

• Sangat menyita waktu.
• Banyak paper-work (atau isian formulir online).
• Timbulkan frustrasi, baik manager maupun karyawannya, terutama bila beda persepsi tentang nilai atau tingkat kinerja.
• Waktu, uang dan upaya untuk mengerjakan PA belum tentu menjamin tercapainya tujuan utama, yaitu meningkatkan kinerja karyawan.
• Bisa menumbuhkan disengagement (ketidak-terlekatan), kalau prosesnya tidak dilaksanakan dengan benar.
• Performance feed-back yang diharapkan bisa memberi motivasi, dalam kenyatannya tidak. Ada pula studi yang mengatakan bahwa banyak orang membenci proses feed-back tersebut. Data yang disajikan dalam proses itu sepenuhnya benar, tapi manager tidak dibekali dengan CARA memberikanfeed-back secara benar.
• Feed-back yang diharapkan bisa menunjang program Development, pada kenyataannya tidak tercapai, karena eksekusinya yang tidak benar.

Apa Benar Performance Appraisal Mau Dihilangkan?

Bila kita membaca berbagai artikel yang berkaitan dengan perusahaan-perusahaan yang namanya disebut-sebut akan “get rid of annual performance reviews and rankings”, yang ditemukan adalah:

• Mereka ingin meninggalkan system dan proses Performance Review yang mereka gunakan saat ini.
• Secara harfiah, judul artikel koran di atas berarti perusahaan ini ingin menghilangkan evaluasi dan ranking kinerja tahunan.

Tapi apakah mereka tidak akan lagi melakukan Evaluasi Kinerja (Performance Appraisal) individu lagi? Ternyata tidak demikian. Mereka ingin menyederhanakan proses. Ambil saja contoh Deloitte.

Mereka akan menerapkan hanya 4 pertanyaan:

Dua pertanyaan yang akan dijawab dengan skala 5, dari strongly agree hinggastrongly disagree:

• Given what I know of this person’s performance, and if it were my money, I would award this person the highest possible compensation increase and bonus.
• Given what I know of this person’s performance, I would always want him or her on my team.

Sementara itu dua pertanyaan berikutnya akan dijawab dengan YA atau TIDAK:

• This person is at risk for low performance.
• This person is ready for promotion today.

Mereka akan fokus pada orangnya demi Pengembangan, dengan mempertimbangkan kinerjanya saat ini.

Melihat kenyataan ini, apakah mereka akan menghilangkan Performance Appraisal? Sama sekali TIDAK.

System dan prosesnya yang dibenahi. Mereka masih melakukan Performance Appraisal dengan cara yang berbeda! Mudahkah menjawab pertanyaan tiga dan empat di atas? Sang manager akan memerlukan dasar input untuk sekedar menjawab YA atau TIDAK.

Bagaimana caranya? Kita tunggu untuk belajar dari pengalaman mereka.

Prasyarat untuk Suksesnya Perubahan Ini

Baik system Performance Appraisal yang ada sekarang, ataupun yang sedang disederhanakan oleh beberapa perusahaan, menurut kami ada faktor yang sangat menentukan keberhasilannya: Sang Leader itu sendiri. Yang masih perlu dipastikan di sana adalah tingkat Kematangan (Maturity) setiap pemimpin, untuk bisa memainkan peran penilaian secara obyektif, tidak pilih kasih. Baik dalam system yang sederhana atau kompleks, subyektivitas harus ditekan serendah mungkin.

Bila para Leader sadar akan panggilan tugas mereka untuk mengembangkan anak buahnya demi kemajuan perusahaan, maka mereka akan meluangkan waktunya untuk mengevaluasi progress anak buahnya, sekaligus memberikan feed-back. Dan kalau saja dalam keseharian, seorang Leader sering turun ke bawah, dekat dengan anak buahnya, maka dia tidak memerlukan formulir yang rumit, untuk menilai kinerja mereka, karena dia kenal semua anggotanya satu per satu, lengkap dengan keunikan talenta masing-masing.

“Good leaders make people feel that they’re at the very heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the success of the organization. When that happens people feel centered and that gives their work meaning.” (Warren G. Bennis)

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Note : 
Bagi Anda yang serius ingin belajar mengenai metode terbaru dalam penilaian kinerja karyawan. Saya akan bagikan GRATIS Video tentang Penilaian Kinerja berbasis Key Performance Indicators (KPI).

Anda bisa menghubungi Tim Young HRD Indonesia lewat No. WhatsApp 085852316552. 

Ketik YHI_Profesi_Nama Lengkap_Domisili dan Chat "Mau Video Penilaian Kinerja berbasis KPI".

Segera saya kirimkan link video untuk membantu memudahkan Anda untuk belajar tentang KPI.

MEMBANGUN HR SCORECARD DI PERUSAHAAN

Pengukuran Kinerja HR Scorecard : Suatu Pengantar

Maka lahirlah HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan 

1)“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard 

2) Robert S.Kaplan dan David P.Norton pada tahun 1992 melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang beroientasi pada pandangan strategis ke masa depan, yang disebut Balance Scorecard. Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menterjemahkan strategi ke dalam tindakan. 

Balance Scorecard lebih dari sekedar suatu system pengukuran operasional dan taktis.Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu system manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Mereka menggunakan focus pengukuran balance scorecard untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut:

1. Mengklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi perusahaan;

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja;

3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategis;

4. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus menerus di masa datang.

Dari uraian singkat diatas, tampak bahwa balance scorecard dimulai dari visi dan strategi perusahaan, dimana dari sinilah berbagai factor kesuksesan yang penting didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu untuk menetapkan target  dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balance scorecard merupakan suatu system pengukuran kinerja manajemen  atau system manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi, serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Pada umumnya, system manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan system manajemen strategis balance scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui balance scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan terarah.

Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek antara system manajemen tradisional dan sisten manajemen strategis balance scorecard, pelaporan pada system manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian  (control reporting), sedangkan pelaporan pada system manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategic reporting). Perbedaan antara kedua pelaporan tersebut terlihat pada gambar berikut :

3):

Pelaporan Pengendalian  (Manajemen Tradisional)	Pelaporan Strategis  (Manajemen Balance Scorecard)
Pengendalian melalui anggaran Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)	Umpan balik dan pembelajaran Berfokus pada tim fungsional silang (cross functional teams) Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat Informasi fungsional silang dan disebar luaskan keseluruh fungsi dalam organisasi

Sebagai sebuah konsep baru, ternyata balance scorecard cukup menarik untuk dikaji, karena lahir dari adanya pergeseran paradigma. Dimana umumnya orang berpikir dari brand ware (kekayaan pikiran manusia), diterjemahkan ke dalam techno ware (menciptakan peralatan untuk mencoba menterjemahkan pikiran manusia), baru kemudian ke organi ware (system dan struktur).

Baik  techno ware maupun organi ware diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia. Disisi lain, perkembangan kecerdasan manusia juga bergerak dari intellectual ware, kearah emotional ware, dan akhirnya spiritual ware. Dari kedua perkembangan tersebut, disadari atau tidak, telah muncul kecendrungan adanya upaya untuk mencari sesuatu yang powerful dan bersifat intangible sebagai sumber kekuatan yang digerakkan untuk menghasilkan sesuatu yang tangible. Sehingga lahirlah, HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba untuk memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.

Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan ekselen , dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bias diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.

======================================

1)     Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 183.
2)     Lina S. Waplau, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 187.
3)     Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard dengan Six Sigma, Vincent Gaspersz, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 11
*image dari http://www.balancedscorecard.org/

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Formulir Penilaian Kinerja Karyawan ( Employee Performance Appraisal Form )

Sumber : www.younghrd.blogspot.com

Metode Penilaian Rating Scale (Skala Rating) versi Werther dan Davis


Metode Penilaian Kinerja Karyawan Rating Scale ini merupakan penilaian yang tertua. Skala ditetapkan dari yang terendah hingga yang tertinggi. Evaluasi berdasarkan pendapat si penilai sendiri. Umumnya, dilaksanakan oleh atasan langsung. Kelebihannya adalah tidak mahal, mudah dilaksanakan dan dapat diterapkan pada karyawan di organisasi yang jumlahnya banyak. Kelemahan utama adalah subjektivitas.


Sumber : Buku A to Z Human Capital Manajemen Sumber Daya Manusia oleh Jimmy L. Gaol halaman 294

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Bagi Anda yang serius ingin belajar mengenai Metode Terbaru dalam penilaian kinerja karyawan. Saya akan bagikan GRATIS Video tentang Penilaian Kinerja berbasis Key Performance Indicators (KPI).

Anda bisa menghubungi Tim Young HRD Indonesia melalui No. WhatsApp 085852316552. 

Ketik YHI_Profesi_Nama Lengkap_Domisili
dan Chat "Mau Video Penilaian Kinerja berbasis KPI".

Segera saya kirimkan link video untuk membantu memudahkan Anda untuk belajar tentang KPI.