Beyond Talent John Maxwell - Strategi Memaksimalkan Talent di Perusahaan Anda

 

BEYOND TALENT 

OKE, ANDA BERTALENTA. 

LALU ❓

Ketika seseorang mencapai kesuksesan atau mencapai sesuatu yang hebat, maka seringkali orang lain akan mengatakan bahwa kesuksesan yang mereka peroleh karena mereka adalah orang-orang yang memiliki ‘talent’.

Pemahaman yang demikian ternyata keliru. Bila ‘talent’ saja sudah cukup untuk membuat seseorang mencapai kesuksesan, mengapa masih banyak kita temukan orang-orang yang memiliki ‘talent’ tetapi tidak cukup sukses ?

Penulis buku laris versi New York Times, John C. Maxwell menunjukkan bahwa talent hanyalah titik awal untuk memberi dampak sukses di organisasi manapun. Namun, apa yang Anda lakukan dengan talent itulah yang penting. Talent adalah anugerah Tuhan yang wajib disyukuri, lebih dari itu Anda bisa sekadar bertalenta dan gagal meraih potensi, atau Anda bisa mengoptimalkan talent itu dan menonjol dari orang lain. Pilihan ada di tangan Anda. 

John C. Maxwell memberikan 13 pilihan bagaimana memaksimalkan talent dan mewujudkan impian Anda, yaitu :

1. Belief lifts your talent

Keyakinan meningkatkan talenta

2. Passion energizes your talent

Passion memberi talenta asupan energi

3. Initiative activate your talent

Inisiatif menggerakan talenta

4. Focus directs your talent

Fokus mengarahkan talenta

5. Preparation position your talent

Persiapan memosisikan talenta

6. Practice sharpens your talent

Latihan mengasah talenta

7. Perseverance sustain your talent

Kegigihan menopang talenta

8. Courage test your talent

Keberanian menguji talenta

9. Teachability expands your talent

Keinginan belajar mengembangkan talenta

10. Character protects your talent

Karakter melindungi talenta

11. Relationship influence your talent

Hubungan memengaruhi talenta

12. Responsibility strengthens your talent

Tanggung Jawab memperkuat talenta

13. Teamwork multiples your talent

Kerja sama tim melipatgandakan talenta

Bila Anda melakukan ke 13 kunci tersebut, maka Anda akan menjadi seseorang yang memiliki “Talent-Plus”. Dan dengan “Talent-Plus” Anda akan menjadi seorang yang berada di atas rata-rata (Beyond Talent), demikian pernyataan John C. Maxwell.

3 hal yang diyakini oleh John C. Maxwell adalah bahwa :

1. Setiap orang memiliki talent.

Carilah kekuatan Anda dan jadikanlah itu yang terbaik dari diri Anda. (“Now, discover your Strength” oleh Marcus B. & Donald D. Clifton),

2. Kembangkan talent yang Anda miliki, bukan yang Anda inginkan.

Berhentilah bekerja pada kelemahan Anda, mulailah dari kekuatan Anda.

3. Setiap orang dapat memilih apa yang memberikan nilai tambah bagi talent nya. Dan hasil apapun yang diperoleh berasal dari pilihan yang diambilnya.

Secara singkat ke 13 pilihan yang ditawarkan oleh John W. Maxwell adalah sebagai berikut :

1. Belief lifts your talent.

Hambatan utama untuk sukses adalah ketidakyakinan pada diri sendiri. Mereka yang tidak sukses, bukan karena tidak memiliki talent tetapi karena mereka tidak yakin pada kemampuan diri mereka. Bila Anda ingin menjadi yang terbaik, maka Anda harus percaya akan hal terbaik yang ada dalam diri Anda.

2. Passion energizes your talent.

Orang-orang yang berani mengambil resiko dan melakukan apapun untuk mencapai tujuannya bukanlah mereka yang memiliki talent, melainkan mereka yang memiliki ‘passion’.

Orang-orang yang memiliki ‘passion’ tidak akan pernah kehabisan energi untuk melakukan segala sesuatu dengan penuh antusias secara terus menerus.

3. Initiative activates your talent.

Setiap perjalanan selalu dimulai dari langkah awal, dan langkah awal itu dimulai dari sekarang. Seorang Talent-Plus tidak akan menunggu sesuatu menjadi sempurna terlebih dahulu untuk memulai sesuatu. Mereka akan selalu mengambil inisiatif, karena mereka tahu, rahasia seorang pemimpin adalah ‘moment of truth’.

4. Focus directs your talent.

Talent tanpa fokus, di ibaratkan oleh John C. Maxwell seperti gurita meluncur dengan menggunakan skate-board, banyak gerakan tetapi tidak terarah.

Fokus tidak terjadi dengan sendirinya, Anda harus menciptakannya, antara lain dengan cara; tidak membiarkan diri Anda terjebak pada masa lalu, fokus pada hasil yang ingin Anda capai, fokus pada kekuatan Anda dan tidak meratapi kelemahan Anda.

5. Preparation position your talent.

Persiapan selalu memerlukan waktu lebih lama dari peristiwa itu sendiri. Itulah sebabnya seringkali orang mengabaikan persiapan dengan alasan memakan waktu. Tetapi jangan salah, seorang musisi hebat sekalipun, perlu melakukan persiapan dengan berlatih berjam-jam hanya untuk pertunjukan sepanjang 3 menit.

6. Practice sharpens your talent.

Practice make perfect, klise kedengarannya, tetapi itulah yang sebenarnya terjadi. Orang sukses menghargai latihan dan disiplin melakukannya.

7. Perseverance sustain your talent.

Ketekunan/ kegigihan bukanlah soal waktu, melainkan soal bagaimana menyelesaikan sesuatu.

8. Courage test your talent.

Keberanian bukan hanya dilihat pada saat menghadapi kondisi bahaya atau tertekan, namun lebih daripada itu, keberanian adalah tindakan berharga yang kita lakukan setiap hari. Anda tidak dapat melakukan sesuatu yang berharga tanpa keberanian. 

Keberanian bukan hanya perkara tindakan, namun keberanian adalah juga tentang hati. Pada saat merasa berani dan melakukan tindakan, maka pada saat itulah hati kita akan diuji.

9. Teachability expands your talent.

‘Teachability’ bukanlah bicara tentang kompetensi, melainkan ‘attitude’. Tentang kemauan untuk mendengarkan, kemauan untuk belajar hal baru, kemauan untuk menerapkan hal-hal yang telah dipelajari. Tidak diperlukan talenta untuk belajar, namun seseorang yang memiliki talenta tetapi tidak mau belajar adalah seorang yang sombong.

10. Character protects your talent.

Apakah karakter itu? Bila Anda menanyakannya kepada 12 orang tentang definisi karakter, maka Anda akan memperoleh 12 jawaban yang berbeda. John C. Maxwell menyimpulkannya menjadi 4 karakteristik, yaitu self-discipline, core value, a sense of identity dan integrity.

11. Relationship influence your talent.

Hal yang paling berpengaruh terhadap talenta Anda adalah orang-orang di sekitar Anda yang menjalin hubungan dengan Anda. Oleh karenanya jalinlah hubungan dengan orang-orang yang akan memberikan nilai tambah bagi Anda dan mendukung Anda. Orang-orang seperti ini akan mengarahkan talenta Anda ke arah yang positif dan berlaku sebaliknya.

12. Responsibility strengthens your talent.

Responsibility (tanggung jawab) akan menaikkan derajat talenta Anda ke tingkatan yang lebih tinggi.

John C. Maxwell sudah memperkirakan bahwa pilihan responsibility ini akan menjadi pilihan terakhir bagi seorang talent. Dan bila hal ini terjadi, maka talent tersebut akan menjadi seorang talent yang rapuh, yang tidak pernah menyadari potensinya.

Jadi, bila sukses yang Anda inginkan, maka jadikan responsibility sebagai pilihan Anda dalam memperkuat talent Anda. Belajarlah bertanggung jawab, mulailah dari dimana Anda berada saat ini.

13. Teamwork multiples your talent.

Seberapapun hebat talenta Anda, Anda pasti memiliki kelemahan. Ada hal tertentu yang tidak dapat Anda lakukan dengan baik. Dan bila hal ini terjadi, maka cara terbaik untuk mengatasi kelemahan tersebut adalah meminta bantuan rekan Anda yang memiliki kekuatan di area kelemahan Anda tersebut.

Jika Anda ingin melakukan sesuatu yang besar, maka lakukanlah dalam team.

Sebagai penutup John C. Maxwell menyatakan :

“Talent apapun yang Anda miliki, pastilah dapat dikembangkan. Dan, pilihan yang Anda tentukan, pada akhirnya akan menentukan hidup Anda.”

"The key choices you make will set you apart from others who have talent alone" 

- Peter Drucker

Sumber : 

http://okirana.blogspot.com/2010/04/talent-is-never-enough-john-c-maxwell.html

5 Aturan Kepemimpinan dalam LEADERSHIP CODE oleh Dave Ulrich

5 Aturan Kepemimpinan dalam LEADERSHIP CODE oleh Prof Dave Ulrich 

Dalam pembelajaran 5 aturan kepemimpinan, khususnya untuk jabatan supervisor yang merupakan jenjang awal manajemen dalam struktur organisasi dan merupakan pemimpin dalam scope terkecil dalam manajemen, harus memiliki didalam dirinya DNA kepemimpinan efektif yang merupakan 5 aturan memimpin. Apa saja itu ? 

1. Kemampuan Strategis (Strategist)

Kemampuan memahami merumuskan arah dan strategi organisasi kedepan, mengetahui dengan baik kemana arah yang dituju.

2. Kemampuan Mengeksekusi (Executor)

Mengeksekusi strategi, menjalankan cara ter-efektif sesuai workplan dan timeline, perhitungan teknis, membangun tim pelaksana, memonitor pelaksanaan.

3. Kemampuan Memaksimalkan Bakat dan Peran (Talent Manager)

Kemampuan untuk melihat bakat dan kompetensi bawahan untuk menjalankan peran tertentu agar tercapai hasil yang maksimal, membentuk tim yang hebat, menciptakan lingkungan kerja yang positif dan menyenangkan, menciptakan keberhasilan bersama.

4. Kemampuan Mengembangkan SDM (Human Capital Developer)

Merencanakan karir bawahan, CMC - Coaching, Mentoring & Counseling, knowledge sharing, menyiapkan, mendidik dan mendudukan SDM penerus tugas di masing-masing lini. 

5. Kemampuan Membangun Kecakapan Diri (Personal Proficiency)

Kemauan yang kuat untuk mengembangkan pengetahuan & ketrampilan, melakukan evaluasi terhadap diri, melalui kesadaran diri selalu memperbaiki kelemahan & kekuatan, sehingga menjadi pribadi yang pantas menjadi leader.

Saya Doakan atas ijin Allah, Kita semua menjadi Pemimpin yang Hebat. 

Artikel Leadership Code 3.0 (Versi Terbaru) bisa dibaca di link :

https://www.linkedin.com/pulse/crises-opportunities-lead-dave-ulrich-1c/

Performance Management Cycle (Siklus Manajemen Kinerja)

Performance Management Cycle (Siklus Manajemen Kinerja)

Sumber : Majalah Human Capital Journal

Apabila sistem manajemen kinerja korporasi menggunakan pendekatan Peta Strategi dan KPI – dua alat bantu utama sistem manajemen kinerja yang diperkenalkan oleh Balanced Scorecard – maka siklus manajemen kinerja (performance management cycle) bisa dijalankan dengan lebih mudah dan lebih objektif. Siklus tersebut terdiri : Plan (rencanakan) – Execute (eksekusi) – Monitoring (pantau) – Review (evaluasi). Siklus ini merupakan mata rantai yang tidak terputus, terjadi secara berkesinambungan. Sejak mulai tahapan eksekusi (mulai Januari sampai Desember), monitoring dan review berjalan seiring.

Dari satu bulan ke bulan berikutnya, monitoring dan review kinerja melekat dengan aspek eksekusi target kinerja. Monitoring bertujuan untuk mendapatkan hasil pencapaian target kinerja, sedangkan review memberikan penilaian, rekomendasi, dan masukan terhadap pencapaian target kinerja. Organisasi yang maju melaksanakan review kinerja dalam siklus yang lebih pendek, tidak lagi sekali setahun, bahkan menjadi setiap tiga bulan sekali (triwulanan). Pada beberapa jabatan/unit, review kinerja dilakukan setiap bulan.

Review kinerja dengan siklus yang semakin pendek tersebut sejalan dengan nafas dari sistem manajemen kinerja strategik (Strategic Performance Management). Sistem manajemen kinerja yang baik bertujuan memacu setiap individu untuk berkinerja maksimal sesuai dengan target kinerja masing-masing.

Pencapaian kinerja bawahan merupakan tanggung jawab bersama atasan dan bawahan. Hasil monitoring dan review kinerja bulanan, misalnya, menjadi bahan diskusi positif atasan-bawahan untuk mencari solusi jika target kinerja tidak tercapai. Berbagai ide, taktik, dan masukan positif bisa muncul berkat review kinerja semacam ini. Dalam dataran yang lebih strategis, review kinerja ini merupakan kesempatan emas untuk mendapatkan masukan dan umpan-balik eksekusi strategi di lapangan.

Kesalahan strategi atau eksekusinya di lapangan memungkinkan untuk dikoreksi jika kesalahan tersebut diketahui sejak dini – katakanlah setelah evaluasi kinerja dilakukan satu semester. Kalau review kinerja hanya dilakukan sekali setahun, dan dilaksanakannya hanya pada akhir tahun, tentu upaya memperbaiki pencapaian kinerja tidak bisa dilakukan lagi. Ibaratnya, nasi sudah jadi bubur.

Konsep Armstrong Performance Management Cycle

Armstrong Performance Management Cycle

Mau Belajar Performance Appraisal berbasis KPI ?

Segera Gabung Ecourse BUSINESS LEADER Skills

Strategic Performance Management

 

Strategic Performance Management (SPM) versus Sistem Manajemen Kinerja Tradisional

Sistem manajemen kinerja korporasi merupakan alat bagi CEO dan seluruh jajaran pimpinan dalam mengelola kinerja organisasi. Sistem manajemen kinerja ini memastikan terwujudnya sasaran strategis, misi, dan visi organisasi. Inilah alat bantu untuk mengesekusi strategi, yang menurut survei Fortune lebih dari 90% organisasi di dunia gagal melaksanakannya.

Aspek perencanaan strategi yang menyatu dengan aspek eksekusi strategi, sebagai bagian dari Balanced Scorecard, pada dasarnya merupakan kerangka dari sistem manajemen kinerja strategik (strategic performance management) korporasi, yang kemudian diturunkan menjadi sistem manajemen kinerja unit fungsional dan Strategic Business Unit (SBU) hingga level individu karyawan. SPM merupakan sistem manajemen kinerja organisasi hingga individu karyawan berbasis strategi organisasi, bersifat top-down, dan diturunkan secara selaras untuk menciptakan keselarasan strategik secara total (total strategic alingment) dalam organisasi.

SPM menjadi pilar manajemen organisasi, yang dimulai dengan pembentukan sistem manajemen kinerja korporat dan diturunkan ke unit-unit lebih rendah hingga individu karyawan. Dengan menerapkan SPM, semua unit dan individu dalam organisasi bekerja secara bersama-sama - dengan ukuran keberhasilan yang terdefinisikan secara jelas dan terukur – untuk mendukung pencapaian sasaran strategik (strategic objective) dan target kinerja korporat. Setiap orang dalam organisasi memiliki tanggung jawab dan kontribusi yang jelas dalam mewujudkan strategi organisasi sesuai jabatan dan bidang tugas masing-masing.

SPM jelas berbeda dengan sistem manajemen kinerja organisasi tradisional. Perbedaannya, bahkan, sangat fundamental. SPM merupakan alat eksekusi strategi, visi, dan misi organisasi; dibangun top-down; membantu jajaran eksekutif puncak mengelola kinerja; menjadi tanggung jawab bersama atasan dan bawahan; dan sebagainya. Sedangkan sistem manajemen kinerja tradisional cenderung berbeda : dibangun sebagai alat evaluasi kinerja yang tidak memiliki kaitan langsung kepada strategi, visi, dan misi organisasi; dibangun di level unit; membantu atasan melakukan penilaian kinerja; atasan lebih banyak mengarahkan bawahan; dan sebagainya.

Operasionalisasi SPM dan sistem manajemen kinerja tradisional juga berbeda. SPM merupakan tanggung jawab Dewan Direksi dan seluruh pimpinan unit dalam organisasi, di mana unit manajemen sumberdaya manusia (SDM) diserahi tugas mengkoordinasikan manajemen kinerja bersama-sama dengan unit Corporate Planning dan unit lain yang dirasa perlu. Sementara pengelolaan sistem manajemen kinerja tradisional dilakukan terutama oleh unit manajemen SDM.

Esensi sistem manajemen kinerja

Perbedaan SPM dan sistem manajemen kinerja tradisional sebenarnya muncul lebih kepada proses pembangunannya, bukan pada filosofi yang mendasarinya. Kalau kita perhatikan definisi sistem manajemen kinerja dari berbagai pakar, termasuk ahli manajemen SDM, semuanya menekankan bahwa sistem manajemen kinerja dibangun untuk mewujudkan tujuan atau sasaran organisasi.

Hendry, Bradley & Perkins (1997) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai pendekatan sistematis untuk meningkatkan kinerja individu dan unit kerja dalam rangka pencapaian sasaran organisasi. Walters (1995) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai segala sesuatu mengenai pengarahan dan pemberian dukungan terhadap karyawan agar bekerja seefektif dan seefisien mungkin dalam rangka memenuhi kebutuhan organisasi. Jelas di sini, manajemen kinerja adalah tentang hasil, dan hasil tersebut jelas terkait dengan sasaran organisasi.

Sekali lagi, isu utama dalam sistem manajemen kinerja adalah bagaimana sistem tersebut dibangun sebagai alat eksekusi strategi. Maka, penting bagi jajaran pimpinan organisasi untuk memberi perhatian serius kepada sistem manajemen kinerja organisasi yang mereka pimpin. Selain berdampak sangat besar terhadap peningkatan kinerja organisasi, kelompok, dan individu, sistem manajemen kinerja yang baik membantu manajer mengelola kinerja jajarannya, memotivasi, mengembangkan, mendayagunakan potensi se tiap orang, dan menciptakan iklim kerja yang adil dan kompetitif. Pada akhirnya, sistem manajemen kinerja tersebut akan menghantarkan organisasi untuk menjadi pemimpin pasar yang tangguh.

Sumber : Majalah Human Capital Journal

Kelas Online Strategic Performance Management

 

Kepemimpinan dalam Perusahaan Berkinerja Tinggi (Leadership on High Performing Organizations)

 

High Performing Organizations (HPO) SCORES

Konsep Blanchard dalam Kepemimpinan dan Bagaimana Menciptakan Perusahaan Berkinerja Tinggi

Hasil Riset selama 40 tahun dari Ken Blanchard Companies mendefinisikan dan mengidentifikasi nilai nilai sebuah perusahaan berkinerja tinggi. Perusahaan berkinerja tinggi adalah perusahaan-perusahaan yang sepanjang waktu terus menghasilkan hasil-hasil yang luar biasa dengan tingkat kepuasan dan komitmen untuk sukses yang tertinggi. 

Hasil dari riset mereka menciptakan model "SCORES" Perusahaan Berkinerja Tinggi. SCORES adalah singkatan dari 6 buah elemen yang menjadi syarat di setiap perusahaan berkinerja tinggi. Berikut ini adalah penjelasan yang lebih detail tentang keseluruhan elemen tersebut. 

S = Shared Information and Open Communication

Informasi yang Terdistribusi dan Komunikasi yang Terbuka

Perusahaan berkinerja tinggi menerapkan definisi yang luas tentang informasi yang relevan dan penting. Informasi dibutuhkan untuk membuat keputusan-keputusan yang diinformasikan siap tersedia untuk karyawan. 

Elemen :

- Setiap orang memiliki akses mudah ke informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.

- Rencana dan keputusan dikomunikasikan sehingga dipahami dengan jelas.

C = Compelling Vision

Visi yang Meyakinkan

Visi Perusahaan, termasuk tujuan dan nilai-nilai, dimengerti dengan jelas dan secara antusias didukung oleh semua - yang menghasilkan kultur yang terencana dan sangat terfokus yang membawa hasil-hasil bisnis yang diinginkan. 

Elemen :

- Keselaraskan Kepemimpinan pada visi dan nilai bersama.

- Setiap orang memiliki hasrat pada tujuan dan nilai bersama.

O = Ongoing Learning

Pembelajaran Berkelanjutan

Perusahaan berkinerja tinggi terus menerus fokus untuk mengembangkan kemampuan melalui sistem pembelajaran, menambah modal pengetahuan dan membagikan semua pengetahuan yang di dapat ke setiap bagian di dalam perusahaan. 

Elemen :

- Setiap orang didukung secara aktif dalam pengembangan keterampilan dan kompetensi baru.

- Organisasi secara terus-menerus memasukkan hasil proses pembelajaran baru ke dalam standar operasional dalam menjalankan bisnis.

R = Relentless Focus on Results

Fokus Tanpa Henti kepada Kepuasan Pelanggan

Perusahaan berkinerja tinggi menciptakan hasil-hasil yang luar biasa sebagian karena mereka sangat obsesif kepada hasil. Tetapi uniknya, mereka menggunakan sudut pandang pelanggan untuk memfokuskan diri pada hasil-hasil tersebut. 

Elemen :

- Setiap orang mempertahankan standar kualitas dan layanan tertinggi.

- Semua proses kerja dirancang untuk memudahkan pelanggan berbisnis dengan organisasi.

E = Energizing Systems and Structures

Sistem dan Struktur yang Memberi Semangat

Sistem, Struktur, Proses dan Kebijakan di dalam perusahaan berkinerja tinggi bersinergi untuk mendukung visi perusahaan, arah kebijakan strategis dan target - yang memudahkan orang-orang untuk menyelesaikan tugasnya. 

Elemen :

- Sistem, struktur, dan praktik formal serta informal terintegrasi dan selaras.

- Sistem, struktur, dan praktik formal serta informal memudahkan orang untuk mendapatkan pekerjaan mereka.

Salah Satu Strategi yang harus diterapkan di perusahaan Anda adalah Implementasi Sistem Manajemen Kinerja yang Baik (Strategic Performance Management). 

S = Shared Power and High Involvement

Kekuasaan Didistribusikan dan Keterlibatan Tinggi

Kekuasaan dan pengambilan keputusan dibagi dan didistribusikan ke seluruh bagian perusahaan dan tidak dibatasi oleh hierarki perusahaan. Partisipasi, kolaborasi, dan kerja tim adalah prinsip. 

Elemen :

- Setiap orang memiliki kesempatan untuk mempengaruhi keputusan yang berdampak pada mereka.

- Tim digunakan sebagai sarana untuk menyelesaikan pekerjaan dan mempengaruhi keputusan.

Bagi yang Berminat Kuesioner HPO SCORES 

Bisa hubungi Tim Young HRD Indonesia

Tes MSDT Gaya Kepemimpinan Efektif

MSDT (Management Style Diagnostic Test) adalah test yang digunakan untuk mengukur Gaya Kepemimpinan seseorang yang didasarkan pada teori 3 Dimensi yang dikemukakan oleh W.J Reddin. Profesor Bill Reddin telah melakukan terobosan untuk ke tingkat selanjutnya dari teori kepemimpinan yang praktis. Ia mengembangkan metode yang relatif sederhana untuk mengukur tuntutan situasional yaitu, hal – hal yang menentukan bagaimana seorang manajer harus bertindak secara efektif.

Metode Reddin berdasarkan dari dua dimensi dasar kepimimpinan. Dua dimensi dasar tersebut adalah orientasi tugas (task-orientation) dan orientasi hubungan (relationships-orientation). Setelah itu, Reddin juga memperkenalkan dimensi ketiga yaitu efektivitas (effectiveness). Efektivitas merupakan hasil dari seseorang yang menggunakan gaya kepemimpnan yang tepat dalam situasi tertentu.

Orientasi Tugas (task-orientation) didefinisikan sebagai sejauh mana seorang manajer cenderung mengarahkan upayanya sendiri dan bawahannya menuju pencapaian tujuan. Mereka yang memiliki orientasi tugas tinggi cenderung memimpin lebih baik dari yang lain melalui perencanaan, berkomunikasi, menginformasikan, menjadwalkan dan memperkenalkan ide-ide baru.

Orientasi Hubungan (relationships-orientation) didefinisikan sebagai sejauh mana seorang manajer cenderung memiliki hubungan pekerjaan yang sangat pribadi yang ditandai dengan saling percaya, menghormati ide-ide bawahan dan pertimbangan perasaan mereka. Mereka yang memiliki orientasi hubungan tinggi mempunyai hubungan yang baik dengan adanya komunikasi dua arah.

Reddin telah mengidentifikasi mengenai adanya empat gaya kepemimpinan pada efektivitas yang tinggi dan empat gaya pada efektivitas yang rendah, hal ini menentukan gaya efektivitas kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi. Dengan mengetahui gaya kepemimpinan, hal tersebut dapat membantu untuk mengadopsi dalam situasi yang berbeda. Meskipun terdapat satu gaya kepemimpinan yang dominan bagi setiap individu, tetapi ia tidak selalu menetap dalam satu gaya tertentu saja. Untuk meraih hasil yang sukses, diperlukannya gaya kepemimpinan dalam berbagai situasi.

"The 1-D Theories suggest one particular style is better than another;the 2-D Theories suggest that a variety of styles may be appropriate;the 3-D Theory shows how and when each style is effective."- Bill Reddin

Bill Reddin mengemukakan model gaya kepemimpinan yang berisi empat tipe dasar:

1. Tipe Terpadu (Integrated Type): Hubungan Orientasi (Relationship Orientation) tinggi dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang tinggi.

2. Tipe Istimewa (Related Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) tinggi dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang rendah.

3. Tipe Berdedikasi (Dedicated Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) rendah dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang tinggi.

4. Tipe Terpisah (Separated Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) rendah dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang rendah.

Berikut adalah delapan gaya kepemimpinan model dasar untuk mengukur tingkat efektivitas setiap gaya:

1. Deserter (Efektifitas rendah)

Deserter adalah jenis kepemimpinan gaya pasif. Individu yang sering menunjukkan kurangnya minat dalam tugas dan hubungan. Individu tersebut tidak efektif bukan hanya karena kurangnya minat, tetapi juga karena pengaruhnya terhadap moral. Pendekatan gaya manajemen tipe ini adalah suka mengabaikan masalah, cuci tangan, tidak mau bertanggung jawab (laisser-faire). Tipe gaya ini mengabaikan berbagai keterlibatan atau intervensi yang dapat menjadikan situasi dianggap sulit atau rumit. Sikapnya selalu mencoba netral terhadap apa yang terjadi di keseharian, mencari jalan untuk menghindar dari aturan yang dianggap menyulitkan. Polanya adalah mencoba tetap menyelaraskan antara atasan dan bawahan, menghindari perubahan perencanaan. Pola yang tampak secara manajerial adalah defensif, misalkan ada kebijakan yang menyulitkan bawahan maka ia mengatakan saya hanya menjalankan perintah, kebijakan dari atasan. Bukan berarti pola seperti ini buruk, deserter hanya berupaya menjaga keadaan status-quo dan menghindari perubahan drastis atau “guncangan dalam manajemen”.

2. Missionary (Efektifitas rendah)

Kepemimpinan misionaris adalah pemimpin yang mengutamakan keharmonisan dalam berorganisasi. Individu yang menempatkan gagasan dan hubungan di atas pertimbangan lain. Individu tersebut tidak efektif yang disebabkan karena keinginannya untuk melihat dirinya sendiri dilihat sebagai “orang baik”. Pendekatan gaya manajemen seperti ini adalah menggunakan unsur afektif yang sangat kental. Missionary berupaya mendorong situasi positif dalam manajemen dengan memberikan kandungan sensitivitas, kepedulian dan hal-hal yang mungkin dianggap penting untuk meningkatkan kinerja melalui sentuhan emosi/perasaan. Model manajerial seperti ini berupaya menjaga orang lain termasuk bawahan pada situasi bahagia dalam situasi apapun. Perilaku mendorong atau mengajak menunjukkan bagian penting dari gaya yang ditunjukkan. Mengapa dikatakan kurang efektif gaya manajemen seperti ini adalah karena kurang ketersediaannya peluang konflik, berupaya tetap halus dalam bertindak dan kesulitan untuk menolak atau berkata tidak, padahal banyak pekerjaan perlu ketegasan dalam manajemen.

3. Autocratic (Efektifitas rendah)

Otokrat adalah pemimpin yang sering tidak percaya pada orang lain. Gaya seperti ini lebih perhatian hanya pada produktivitas dan hasil. Skor tinggi dianggap sebagai manajer yang formal, memberikan tugas ke bawahan berdasarkan instruksi dan mengawasi secara ketat proses yang terjadi. Kesalahan tidak bisa ditolerir, penyimpangan harus dihindari, yang penting jangan sampai salah dalam mengerjakan sesuatu. Kebijakan adalah urusan atasan sementara bawahan cukup melaksanakan apa yang harus dikerjakan tanpa ada alasan karena dianggap tidak perlu dan membuang waktu. Gaya ini meminimalisir komunikasi, membatasi terhadap apa yang perlu saja. Bawahan akan menganggap dingin atasan dengan gaya ini, terutama bagi mereka yang membutuhkan lebih dari sekadar tugas yang harus dikerjakan seperti dorongan akan pengakuan atau dukungan. Model pendekatan pengendalian dan pengarahan dianggap kurang efektif, karena kaku, keras kepala sehingga bawahan akan merasa tertekan.

4. Compromiser (Efektifitas rendah)

Gaya kepemimpinan yang kompromi adalah gaya yang tidak terlalu efektif dalam organisasi. Gaya ini mengandalkan tugas dan relasi yang seimbang, namun dianggap kurang efektif karena tidak berpendirian tetap, tidak ada keputusan yang jelas. Gaya ini akan merasa kebingungan antara pengaturan tugas dan kebutuhan untuk berinteraksi. Dalam menghadapi tekanan, maka akan cenderung kompromi sehingga berbagai tujuan seringkali menyimpang dan tidak tercapai.

5. Bureaucratic (Efektifitas tinggi)

Gaya kepemimpinan birokrat adalah prosedural, berdasarkan aturan atau tata pelaksanaan, menerima dengan tulus hirarki kewenangan dan menggunakan komunikasi sangat formal dalam bersikap. Skor yang tinggi berarti sistematik. Fungsi dan peran birokrat akan sangat optimal pada situasi yang terstruktur dengan pola prosedur yang jelas meskipun dapat saja prosedur yang ada sebenarnya rumit, namun birokrat akan tetap tenang menghadapi sistem yang ada. Birokrat berpegang pada sistem, gaya manajemen seperti ini tampak seperti otokrat, kaku dan dapat membosankan bagi orang-orang yang fleksibel.

6. Developer (Efektifitas tinggi)

Gaya kepemimpinan berikutnya adalah gaya developer. Gaya manajemen developer adalah sisi efektif dari gaya missionary. Tujuan dari gaya seperti ini adalah untuk bertindak secara profesional tanpa mengesampingkan aspek emosi. Bawahan diberikan kesempatan untuk memberikan ide, pandangan atau peran lebih dari kebijakan yang ada untuk mengembangkan potensi. Kontribusi diberikan dan perhatian untuk pengembangan pun diperhatikan. Skor tinggi memiliki keyakinan optimis tentang individu untuk bekerja dan menghasilkan. Sifat pendekatan berupa kolegial, bawahan sebagai partner bukan hanya sebagai “pembantu” dalam mengerjakan sesuatu. Gaya seperti ini senang untuk berbagi pengetahuan dan keahlian dan potensi bawahan dapat dioptimalkan.

7. Benevolent Autocratic (Efektifitas tinggi)

Gaya kepemimpinan berikutnya adalah otokrat yang baik hati. Gaya ini dianggap efektif karena memberikan unsur komunikatif dalam melakukan gaya otokratik. Gaya ini masih mengandalkan instruksi dan intervensi. Skor tinggi dapat dilihat sebagai guru dalam memberi tugas, dimana dapat memberikan instruksi dengan tidak mengesampingkan komunikasi kepada bawahan secara lebih fleksibel. Pola yang dilakukan memberikan kesediaan untuk bertanya, membantu apabila ada hal yang dianggap salah atau menyimpang. Pola keseharian terstruktur dalam menentukan target kerja, produktivitas dan memberi perintah, tidak ragu memberikan hukuman namun bertindak adil dalam menyikapinya. Gaya ini dapat bekerjasama dengan baik namun menghindari hubungan keterdekatan antar personal.

8. Executive (Efektifitas tinggi)

Gaya kepemimpinan paling efektif dalam organisasi atau industri. Gaya ini dianggap efektif karena dapat mengelola dengan baik antara tugas dan hubungan. Model ini adalah sisi efektif dari gaya kompromis. Pola yang dilakukan dapat mengintegrasikan antara tugas dan hubungan dengan baik, mengelola dan memanfaatkan kedua aspek dengan sinergi yang optimal. Pendekatan ini dapat dikatakan sebagai pendekatan konsultatif, interaktif dan pemecah masalah. Pendekatan ini memanfaatkan eksplorasi terhadap berbagai sumber daya, keragaman informasi dan dapat memanfaatkan isu negatif menjadi dorongan untuk hasil yang lebih optimal. Gaya ini melibatkan tim dalam perencanaan dan mengambil kesimpulan. Komunikasi dilakukan terhadap bawahan untuk meningkatkan kualitas informasi yang dapat menjadikan keputusan lebih baik. Manajer dengan gaya seperti ini dapat dianggap sebagai motivator karena terbuka dengan berbagai hal baik yang mendukung atau menentang untuk mendapakan komitmen bersama.

Aplikasi Hasil Tes MSDT

Hasil tes MSDT tidak bisa diterapkan dengan mudah, melainkan harus dipelajari dan internalisasi oleh manager. Penerapan dan aplikasi hasil tes pada level management tidak bisa lagi sederhana. Ada waktu dan tempat untuk semua gaya kepemimpinan. Jika seorang pemimpin memiliki satu taktik yang dia andalkan hampir sepanjang waktu, hampir pasti akan berkembang menjadi pola atau perilaku, dengan kata lain sebuah gaya. Pemilihan gaya tertentu oleh pemimpin dalam suatu situasi akan bergantung pada :

· Kepribadian individu dari orang yang dipimpin

· Kerangka berpikir orang yang dipimpin

· Kerangka berpikir pemimpin saat ini sendiri

· Tujuan atau sasaran pemimpin

· Kekuatan relatif antara pemimpin dan mereka yang dipimpin

· Pentingnya waktu dalam tindakan yang diinginkan pemimpin

· Jenis komitmen yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan

· Aturan, hukum, atau otoritas pemimpin dalam situasi tersebut

Manager perlu meninjau faktor-faktor diatas untuk memilih gaya kepemimpinan yang cocok diwaktu yang tepat maka efektivitasnya akan tinggi dan sebaliknya.

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Formulir Pelatihan Training Evaluation Level 3 Action Plan

Formulir Evaluasi Pelatihan

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

 

Formulir Pelatihan Training Evaluation Level 2 Pre dan Post Test

 

Formulir Evaluasi Pelatihan

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

 

Formulir Pelatihan Training Evaluation Level 1 Kuesioner

 

Formulir Evaluasi Pelatihan

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia