Konsep HR from OUTSIDE IN

sumber : http://www.josefbataona.com/people-management/konsep-hr-from-outside-in-2/

“The bar has been raised for HR; HR must create and deliver VALUE in real business term.” (Dave Ulrich)

MENARIK GAYA PENYELENGGARA meramu acara seputar presentasi utama Guru HR, Prof. Dave Ulrich. Diawali dengan sharing dari Pak Agung Adiprasetyo, CEO Kompas Gramedia dan diakhiri dengan sharing Pak Richard Joost Lino, Dirut PT Pelindo II. Keduanya berbagi tentang peran CEO dalam men-drive People Agenda di perusahaan masing-masing.

Berbagai contoh dipaparkan Pak Agung tentang perubahan di pasar yang berdampak pada bisnis. Bahkan dalam situasi di mana perusahaan berada di kondisi puncak sebagai juara, posisinya sangat rentan karena posisi itu diincar banyak perusahaan pesaing.

Jadi kalau kita terlalu sibuk urusan di dalam, lupa mengamati situasi di luar, maka posisi kita akan mudah digoyang. Dalam konteks ini, Pak Agung menggaris-bawahi:

“Paling berbahaya kalau HR-nya tidak up to date. Mereka harus memahami bisnis: bisnis model, proses, practices, agar bisa tercipta winning concept, winning system dan pada akhirnya tercipta innovative winning team.”

Tell Us About Your Business

Mengajak seorang professional HR berbincang tentang HR di perusahaannya, kita tidak memulai dari berbincang tentang berbagai tantangan dalam rekrutmen, training, talent management, performance management, compensation & benefit, industrial relations, dan lain-lain. Jangan kaget kalau perbincangan diawali dengan pertanyaan, “Ceritakan sedikit tentang bisnis.”

Dan akan lebih seru lagi kalau pertanyaannya mengarah ke harapan dari berbagai stakeholder di luar sana: apa harapan customers, investors, komunitas, partner, di samping harapan internal stakeholders seperti line managers dan karyawan. Seorang HR tidak harus menguasai semua aspek business, tapi cukup pengetahuan bisnisnya untuk membantu dia memberikan nilai tambah dalam menjalankan fungsi HR.

Ilustrasi berikut ini mungkin bisa menggambarkan berbagai stakeholder dimaksud.

HR From the  OUTSIDE IN

Prof. Dave Ulrich tidak pernah berhenti melakukan survey dan menyajikan berbagai pemikiran baru, terutama dalam membantu HR professionals untuk bisa memberikan Value terhadap bisnis. Dalam mendesign berbagai program HR di Perusahaan, Next Generation of HR perlu paham akan stakeholders luar.

Apa harapan mereka yang perlu dipertimbangkan dalam design program dimaksud. Ini yang disebut: HR from OUTSIDE IN. Beberapa contoh sederhana yang disampaikan dalam konteks HR from OUTSIDE IN:

• Apakah kita paham tentang peta ketenaga-kerjaan dunia dan memiliki kemampuan untuk menjaring karyawan dari manca negara untuk mempermudah mobility, terutama dengan hadirnya AFTA sebentar lagi?
• Apakah kita dipandang oleh Customer sebagai Perusahaan pilihan pencari kerja?
• Apakah kita melibatkan Customer dalam merancang training, melibatkan mereka untuk menghadiri atau memberikan training?
• Apakah kita mempunyai kemampuan tanggap secara cepat terhadap berbagai perubahan kesempatan/ancaman bisnis?
• Apakah standar “effective performance” kita sesuai dengan harapan Customer?
• Apakah ada sarana komunikasi yang memungkinkan karyawan terhubung dengan customers?
• Apakah perkembangan teknologi dimanfaatkan optimal demi efisiensi, bina hubungan, social networking dengan berbagai communities?
• Apakah perubahan Social mendapat perhatian serius, misalnya soal diversity, working out of office, urbanisasi?
• Apakah di perusahaan dibangun “sense of social responsibility” dalam membangun community reputation?
• Apakah kita memiliki/menciptakan “Leadership Brand” di mana setiap langkah pimpinan perusahaan dikaitkan dengan harapan external stakeholders?

Dan masih banyak lagi contoh pertanyaan yang bisa kita ajukan sebagai tes keterkaitan setiap langkah kita dengan harapan stakeholder luar.

Pengelolaan SDM: Tanggung Jawab Siapa?

Sebelum kita membahas lebih jauh tentang peran HR dalam gelombang baru ini, kita perlu jelas, pengelolaan SDM itu sebetulnya perannya siapa??

Yang paling Utama adalah: Semua line managers adalah OWNER dari setiap individu di unitnya. Mereka berperan dari waktu ke waktu untuk membuat setiap karyawan terhubung dalam sebuah jaringan utuh, saling mendukung, saling mengisi dalam memberikan kontribusi terbaiknya sesuai tugas masing-masing.

Line managers adalah pengambilan keputusan terakhir tentang berbagai aspek dari karyawan di unitnya. Mereka bertanggung jawab penuh (accountable) untuk pengembangan dari karyawannya dan juga terciptanya lingkungan yang membuat timnya betah bekerja dalam jangka waktu lama.

Di lain pihak HR Professionals adalah arsitek dari berbagai program HR, menjadi fasilitator dalam implementasi program tersebut, serta menjadi coach agar program itu terlaksana secara konsisten di seluruh lini perusahaan sebagaimana mestinya.

Kompetensi HR OUTSIDE In

Berikut ini adalah bagan kompetensi seorang HR Professionals.

6 Kompetensi Utama adalah: Strategic Positioner, Credible Activist, Capability Builder, Change Champion, HR Innovator & Integrator dan Technology Proponent.

Penutup

Konsep ini merupakan evolusi dari tahapan Pengelolaan HR sejak peran HR hanya sekedar administrative role. Akan saya sentuh dalam tulisan berikutnya tentang Evolusi Peran HR. Namun bukan berarti bahwa hal basic yang disebut administrative role itu sudah ditinggalkan.

Peran HR dalam tahapan sejak itu hanya akan bisa dilaksanakan dengan baik dan efektif, kalau sudah tidak disibukkan lagi dengan urusan admistratif, entah karena itu sudah dikerjakan profesional outsource atau dikerjakan di dalam dengan menggunakan support teknologi masa kini. Dengan demikian data-data utama yang dipunyai akan mempunyai peran yang lebih keren: sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan.

Dalam era sekarang ini, HR professionals dituntut untuk bisa memiliki keenam kompetensi tersebut di atas, untuk bisa memainkan peran yang lebih strategis dalam perusahaan.

“Tell us about your business ! That’s how we like to start when we sit down to work with senior HR professionals.” (Dave Ulrich)

HRDnya Manusia

Tahun 2016 baru saja menunjukkan kegarangannya, Perusahaan-perusahaan besar seperti Toshiba, Panasonic, Ford dan Phillips terkena imbasnya. Perusahaan sebesar itu harus gulung tikar dan memilih melakukan keputusan mengerikan yaitu PHK masal. Efek dari ekonomi yang tidak stabil ditambah lagi oleh beban berupa kenaikan Upah Minimum yang semakin tinggi membuat mereka menyerah dan pasrah meninggalkan negeri tercinta Indonesia.

Dampak besar yang terjadi akibat kejadian tersebut juga membuat karyawan-karyawan di indonesia semakin cemas. Berharap perusahaan sebagai rumah kedua mereka tetap bertahan. Mata dari kita semua (karyawan) harusnya menjadi semakin terbuka kalau perlu melotot. Masalah klasik yang terjadi selama ini adalah bagaimana karyawan hanya menuntut hak  mereka (demo tolak upah murah)  tanpa dibarengi dengan kewajiban untuk menaikkan kinerja yang bersangkutan. Dengan beban yang semakin meningkat tanpa dibarengi produktivitas tinggi maka akan dipastikan perusahaan manapun akan goyah dan syukur-syukur tidak menjadi bangkrut.

Pertanyaan terpenting dalam kondisi saat ini adalah bagaimana peran seorang HRD dalam mengantisipasi agar Perusahaan tetap survive menghadapi semuanya. Hal pertama yang perlu dilakukan oleh HRD adalah melakukan perubahan terhadap dirinya sendiri atau self change. Sebelum menjadi "agent of change" dalam perusahaan mereka harus memberikan contoh dengan tindakan yang kongkrit seperti berkarakter baik, bekerja dengan hati dan selalu mau belajar akan hal yang baru. HRD harus menjadi teladan sehingga dapat memberikan inspirasi berdasarkan aksi nyata dengan contoh dari hal-hal yang sudah di lakukannya. 

Sebagai Strategic Partner, Seorang HRD harus selalu mengintegrasikan kepentingan Perusahaan dan Karyawan dalam mengambil setiap keputusan stategis. Apapun yang menjadi keputusan bersama selayaknya menjadi win-win solution bagi semua pihak bukan berdasarkan like dan dislike. HRD harus dan siap menjadi jembatan (fasilitator) yang seimbang disetiap tugasnya. Oleh karena itu HRD harus dituntut untuk menguasai core business yang selalu berkembang di dunia bisnis. Kuncinya HRD tidak boleh malas dan wajib belajar hal-hal baru dengan semangat dan giat.

Mitos HRD kejam dan galak harusnya sudah punah di era modernisasi seperti ini. Malah yang dibutuhkan oleh Perusahaan-Perusahaan sekarang ini adalah seorang HRD yang selalu siap dan rajin mendengarkan keluhan dan masalah yang timbul disekitar karyawan dan lingkup organisasi sehingga cepat ditemukan solusi yang jitu. Bila ada problem yang terjadi di lingkup organisasi terutama yang berhubungan dengan karyawan sebijaknya diselesaikan dengan kepala dingin. Kelalaian dan Kesalahan yang dilakukan oleh karyawan harus diberi punishment sesuai prosedur perusahaan. Warning Verbal, Surat Peringatan dan jenjang yang lebih tinggi seperti PHK harus berjalan sebagaimana mestinya. HRD juga wajib memberikan masukkan bagi pimpinan atau BOD yang bertindak sewenang-wenang, mengingatkan kepada mereka bahwa karyawan adalah aset yang berharga bagi perusahaan. 

Oleh karena itu HRD di era Now (sekarang) harusnya memiliki sikap friendly dan pembimbing yang baik bukan HRD galak, suka emosi dan gampang diprovokasi. HRD sebagai pelopor Agent of Change memiliki pengaruh yang besar memfasilitasi terbentuknya Corporate Culture yang baik demi terciptanya tujuan perusahaan. Karena HRDnya Manusia adalah HRD Champion yang membuat semua karyawan dalam organisasi menjadi Champion di bidangnya masing-masing. Perusahaan yang baik adalah Perusahaan yang berusaha membuat dan mencari cara agar karyawan senang dengan pekerjaannya (engagement tinggi) karena akan berdampak dengan kenaikan produktivitas dan tentunya berkaitan dengan hasil akhir yang didapat oleh Perusahaan yaitu meningkatnya profit.

Terima kasih telah setia membaca artikel dari Young HRD Indonesia

Salam Young Forever


Ringga Arie
HR Profesional & Learning Partner
Founder Komunitas Young HRD Indonesia
Owner Desain Surat Lamaran Pekerjaan Modern dan Elegan

Note : Terinspirasi dari Pak Munif Chatib Penulis buku best seller - Gurunya Manusia

Kamus Kompetensi Managerial oleh Spencer

Jika anda sedang mencari kamus kompetensi managerial yang disusun oleh Spencer&Spencer dalam bukunya yang berjudul competence at work (1993), biasanya yang didapatkan adalah yang berbahasa inggris. Namun jika anda ingin mendapatkan dalam bahasa Indonesia terbilang susah. Pembahasan berkaitan dengan kompetensi sudah pernah di bahas. Dimana kompetensi ada dua jenis, yang pertama adalah kompetensi teknikal dan kompetensi managerial. Di dalam pekerjaan kedua kompetensi tersebut dibutuhkan untuk menjalankan tugas yang diberikan. Kompetensi teknikal berkaitan dengan teknis pekerjaan dan kompetensi managerial berkaitan dengan managerial pekerjaan. Teknikal lebih spesifik karena sangat banyak jenis pekerjaan. Oleh karena itu sangat jarang yang ada yang share berkaitan dengan kompetensi teknikal. Ini biasanya di kembangkan oleh internal perusahaan dan untuk menyusunnya pun membutuhkan waktu yang lama. Apa lagi kalau sampai membuat alat ukurnya. Karena kompetensi tidak akan bunyi kalau tidak menjadi sebuah alat ukur. Sedangkan untuk kompetensi managerial banyak tokoh yang membahasnya, namun disini saya hanya akan membahas yang ditulis oleh Spencer & Spencer.

Kamus kompetensi managerial oleh Spencer ada 20 kompetensi. Di dalam kompetensi memiliki level-level yang menunjukkan perbedaan kompetensi. Tunggu dulu barangkali ada yang masih bertanya, apa gunanya kamus kompetensi, jadi masing-masing perusahaan memiliki direktori jabatan, dan masing-masing jabatan memiliki masing-masing kompetensi, baik teknis maupun managerial. Jika anda akan menduduki jabatan tersebut maka harus memenuhi kriteria yang disusun oleh perusahaan. Dan sebaliknya pula perusahaan/organisasi memiliki kewajiban untuk memenuhi kompetensi karyawan untuk menduduki jabatan ini atau untuk menyiapkan jabatan tersebut. Untuk mengetahui level kompetensi haruslah ada yang namanya assessment. Assessment merupakan pengukuran terhadap level kompetensi. Sebagai salah satu contoh untuk mengukur kompetensi managerial adalah dengan menggunakan metode assessment center. Berbeda dengan tes psikometrik yang bertujuan untuk mengukur potensi. Kalau assessment center adalah mengukur kompetensi. Itulah kenapa di perusahaan adalah bagian assessment atau ada organization development, yang menyiapkan SDM terpenuhi kompetensinya. Organization development pada prinsipnya adalah yang menyusun program, sedangkan untuk yang melaksanakan adalah semua elemen organisasi baik atasannya langsung ataupun MOR (Manager Once Removed) nya.

Balik lagi yang berkaitan dengan 20 kamus kompetensi Spencer, dimana sebagai berikut:

1. Achievement and order
2. Initiative
3. Concern to order
4. Information seeking
5. Customer service orientation
6. Interpersonal understanding
7. Relation building
8. Organizational awareness
9. Impact and influence
10. Development other
11. Relation building
12. Organizational commitment
13. Flexibility
14. Self confidence
15. Expertise
16. Conceptual thinking
17. Analytical thinking
18. Team Leadership
19. Team work
20. Self control

Memang banyak kompetensi kalau menurut Spencer ini, namun kalau beberapa perusahaan menggunakan yang lebih simple untuk kompetensinya. Yakni sebagai berikut:
1. Analytical thinking
2. Decision making
3. Planning and organization
4. Relation building
5. Customer service orientation
6. Team leadership

Dari ke-20 tersebut jika disarikan bisa menjadi 6, sebagaimana yang saya sebutkan. Kelemahan jika menggunakan banyak kompetensi maka akan lebih menyulitkan untuk membuat alat ukurnya. Jika dirasa 6 kompetensi ini sudah bisa mencakup maka dapat digunakan.

Pertanyaannya adalah bagaimana cara membuat alat ukur untuk kompetensi managerial ini? Jika anda sedang mengerjakan project ini maka yang beberapa tips dibawah barangkali akan anda butuhkan. Untuk membuat alat ukur yang pertama harus dikuasai adalah kemampuan membuat alat ukur, di Jurusan psikologi ada mata kuliah yang namanya kalau tidak salah Psikometri, yang salah satu tugasnya adalah membuat alat ukur berdasarkan teori yang ada. Dari teori ini nanti di breakdown menjadi definisi operational dan kemudian akan menjadi aspek-aspek psikologis (kalau tidak salah).
Dari sinilah nantinya akan menjadi sebuah pertanyaan baik itu yang bersikap terbuka atau tertutup. Jika konteksnya kompetensi, maka yang disiapkan adalah keseluruhan level kompetensi jabatan kemudian membuat stimulasi yang nantinya akan membidik satu atau dua atau tiga kompetensi. Stimulasi ini banyak macamnya dalam assessment misalnya case study, in basket ataupun yang lainnya. Case study atau in basket ini harus anda susun sendiri karena setiap organisasi memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Enaknya untuk penyusunan alat ukur ini tersendiri saja ya, biar lebih detail.

Kamus Kompetensi Spencer from Ringga Arie Suryadi

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Fenomena Kesalahan Penilaian Kinerja

sumber : https://manajemenppm.wordpress.com/2016/01/04/fenomena-kesalahan-penilaian-kinerja/

Memasuki akhir tahun, pelaku bisnis biasanya disibukkan dengan tiga aktivitas utama. Menggenjot mesin organisasinya lebih kuat untuk mencapai target; Menyusun perencanaan bisnis untuk tahun depan; Mengukur capaian perusahaan di akhir tahun.

Aktivitas yang terakhir disebut menjadi bagian yang tidak kalah pentingnya, karena selain kepentingan perusahaan untuk dapat mengevaluasi pencapaiannya, juga karena aktivitas ini merupakan sesuatu yang sensitif bagi karyawan perusahaan.

Jangan heran, karyawan mulai harap-harap cemas jelang libur natal dan tahun baru. “Kira-kira tahun ini ada bonus gak ya?” pertanyaan seperti ini biasanya muncul di benak atau dalam obrolan ringan sesama rekan kerja. Bahkan tidak sedikit karyawan yang tanpa malu bertanya langsung kepada bagian keuangan tentang pencapaian perusahaan, dengan harapan dapat kabar ‘surga’ perihal bonus.

Pada dasarnya, pengukuran atau penilaian kinerja bagi organisasi setidaknya memiliki tiga tujuan, yakni, performance review, di mana perusahaan dapat membandingkan antara target dan realisasi sehingga dapat diketahui capaian selama satu tahun. Pada akhirnya dapat diketahui juga perubahan pada nilai perusahaan.

Lalu potential review, dimana perusahaan dapat melihat potensi SDM yang dimilikinya di masa mendatang. Potential review menjawab pertanyaan, karyawan mana yang layak dipromosikan dan dikembangkan. Dan, yang terakhir adalah reward review, di mana perusahaan dapat memberikan apresiasi dan motivasi bagi karyawan secara objektif melalui penilaian kinerja agar dapat berkontribusi lebih baik lagi ke depannya. Bentuknya bisa bermacam-macam, seperti bonus, insentif, kenaikan gaji dan lainnya. Inilah yang sering ditunggu-tunggu karyawan.

Mengingat betapa pentingnya penilaian kinerja, maka perusahaan harus memastikan bahwa sistem penilaian kinerjanya andal. Penilaian kinerja harus praktis, terukur dan objektif mengukur dengan tepat siapa saja karyawan yang masuk kategori Excellent, Good, Averagedan Poor. Dengan demikian perusahaan lebih tepat sasaran dalam memberikan reward danpunishment bagi karyawannya.

Dalam membangun sistem penilaian karya yang objektif memang bergantung dari beberapa hal, sebut saja metode penilaian yang digunakan, sumber data dan informasi penilaian, kepraktisan penilaian dan proses penilaian oleh penilai itu sendiri. Salah satu yang sering jadi keluhan karyawan dalam penilaian kinerja adalah proses penilaian yang dilakukan oleh penilai. Biasanya penilai bisa dari atasan, atasan dari atasan, rekan kerja ataupun pelanggannya langsung.

Karyawan merasa bahwa dirinya dinilai tidak cukup adil oleh penilai. Dampaknya adalah selain menurunnya motivasi karyawan, juga berdampak pada merenggangnya hubungan karyawan dengan penilai, khususnya dengan atasan. Untuk jangka panjang ini akan merugikan perusahaan, karena bisa berdampak pada terciptanya lingkungan kerja yang tidak harmonis yang berujung pada keluarnya karyawan potensial.

Kondisi tersebut bisa saja terjadi karena adanya fenomena kesalahan penilai (rater errors) yang menghambat proses penilaian kinerja menjadi lebih objektif (Noe, et al., 2012), yaitu :

Hallo Effect

Fenomena ini muncul di mana penilai memberikan nilai yang tinggi pada semua aspek kinerja karena impresi positif yang mampu ditampilkan karyawan. Impresi yang diberikan bisa bersumber dari berbagai macam seperti: perilaku sehari-hari yang ditampilkan, hasil kerja yang ditunjukkan, cara berpakaian dan lain-lain.

Horns Effect

Fenomena ini berkebalikan dengan hallo effect, di mana penilai memberikan nilai yang rendah pada semua aspek kinerja karena impresi negatif yang ditampilkan karyawan.

Central Tendency

Fenomena ini muncul di mana penilai cenderung memberikan nilai tengah atau rata-rata pada seluruh karyawan. Biasanya ini terjadi pada penilai yang suka bermain aman atau tidak memahami kinerja bawahan sesungguhnya. Penilai menghindari konflik yang mungkin terjadi jika memberikan nilai buruk. Penilai juga tidak memahami kerja bawahan sebenarnya sehingga tidak mampu memberikan nilai baik.

Strictness & Leniency

Fenomena ini muncul di mana penilai memiliki kecenderungan untuk selalu menilai rendah atau selalu menilai tinggi pada seluruh karyawan. Ada atasan yang cenderung pelit nilai dan ada yang royal nilai. Ada atasan yang selalu cenderung memberikan nilai kepada seluruh anggota timnya minimal 90, padahal kinerjanya jauh dari kata baik. Namun, ada atasan yang memberikan nilai kepada timnya paling tinggi 85 padahal kinerjanya bagus.

Similar to Me

Fenomena ini terjadi di mana penilai memiliki kecenderungan untuk memberikan nilai bagus pada karyawan yang memiliki kesamaan dengan dirinya baik kesamaan suku, gender, agama, ras, latar belakang pendidikan, pandangan hidup, pandangan politik dan lainnya.

Contrast

Fenomena ini terjadi di mana penilai memberikan penilaian dengan membandingkan terhadap sesuatu yang ekstrim. Fenomena ini biasanya terjadi karena penilai sudah memiliki satu kondisi ideal atau satu profil karyawan tertentu yang dianggap kinerjanya paling ideal. Tanpa melihat standar kinerja yang ditetapkan bagi karyawan, penilai langsung memberikan penilaian timnya dengan membandingkannya terhadap hal-hal di atas.

Dalam upaya menghindari fenomena di atas, maka diperlukan beberapa solusi yang dapat dilakukan, yaitu pertama bisa dengan memberikan pelatihan kepada penilai. Penilai perlu diberikan pengetahuan dan keterampilan dalam memberikan penilaian yang tepat. Jelaskan fenomena yang dapat menghambat proses penilaian kinerja.

Berikan kesempatan kepada penilai untuk mengevaluasi diri (self assessment) fenomena mana yang sering muncul ketika akan memberikan penilaian. Apa tanda-tandanya jika fenomena tersebut muncul, kemudian bersama dapat mendiskusikan cara untuk menghilangkannya. Semakin baik jika dilakukan dengan simulasi.

Perlu juga memberikan penjelasan kepada penilai bahwa peran penilaian kinerja sangat penting dan menentukan masa depan karyawan. Karena berdampak pada perilaku dan motivasi karyawan. Jika karyawan kinerjanya bagus, namun dinilai buruk, dia akan demotivasi. Sebaliknya jika karyawan kinerjanya buruk, namun dinilai baik, dia tidak akan termotivasi.

Kemudian yang kedua adalah menentukan ukuran kinerja yang terukur. Umumnya dalam perusahaan ada dua ukuran kinerja, yaitu Key Performance Indicator (KPI) dan Key Behavioral Indicator (KBI). Buatlah dua ukuran di atas menjadi lebih terukur. KPI dibuat kuantitatif ketimbang kualitatif. Bagi perusahaan yang sudah mengadopsi Balanced Score Card (BSC) mungkin sudah dapat dipastikan bahwa ukuran kinerjanya sudah kuantitatif. Namun, bukan berarti tanpa BSC kita tidak bisa membuat ukuran yang kuantitatif.

Dari pengalaman penulis memberikan jasa konsultansi, masih ditemukan ukuran KPI yang bersifat kualitatif. Padahal pengukuran KPI secara kuantitatif lebih mudah dilakukan asalkan perusahaan berkemauan untuk membangun sumber data penilaian kinerja.

Untuk KBI, memang sejauh ini masih bersifat kualitatif. Namun, sebaiknya ukuran penilaian KBI dibuat spesifik mungkin untuk menggambarkan perilaku yang akan dinilai. Buatlah indikator-indikator perilaku yang dapat diobservasi (observable behavior). Sebagai contoh, lebih baik menggunakan indikator perilaku ‘karyawan yang bersangkutan menyelesaikan laporan penjualan H-1 dari waktu yang ditetapkan’ ketimbang menggunakan indikator ‘karyawan yang bersangkutan sangat rajin’.

Penilai akan lebih mudah mengobservasi indikator perilaku yang pertama, karena menggambarkan perilaku yang lebih spesifik dan terukur. Sementara ‘sangat rajin’ akan multitafsir dan membingungkan penilai.

Lalu yang ketiga, berikan umpan balik hasil penilaian kinerja kepada karyawan. Berikan kesempatan yang cukup bagi karyawan untuk berkomunikasi dua arah kepada penilai. Karyawan diperbolehkan bertanya dan berdiskusi perihal hasil kerjanya. Penilai tidak perlu khawatir akan pertanyaan macam-macam yang akan timbul dari karyawan. Ketika penilai memiliki bukti-bukti yang cukup dalam mendukung penilaiannya, pada akhirnya karyawan akan menerima. Oleh karena itu, penting bagi penilai untuk memiliki bukti-bukti atau data-data pendukung penilaiannya.

Ruang keterbukaan bagi penilai dan karyawan menjadi penting selain untuk mengukuhkan prestasi (positif reinforcement) bagi karyawan yang sudah berprestasi baik, juga sebagai sarana untuk mengidentifikasi area pengembangan (area of improvement) bagi karyawan yang kinerjanya masih belum sesuai harapan perusahaan.

Pada akhirnya, penilaian kinerja merupakan sebuah proses penting yang harus dilakukan dengan baik. Semakin optimal penilaian kinerja maka semakin optimal pula kemajuan organisasi. Bagaimana dengan gaya Anda? Selamat berefleksi!

*Tulisan dimuat majalah SWA online, 2 Januari 2016.

Achmad Fahrozi, M.M.

Konsultan, Jasa Pengembangan Organisasi | PPM Manajemen

OZI@ppm-manajemen.ac.id

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Note : 
Bagi Anda yang serius ingin belajar mengenai metode terbaru dalam penilaian kinerja karyawan. Saya akan bagikan GRATIS Video tentang Penilaian Kinerja berbasis Key Performance Indicators (KPI). 

Anda bisa menghubungi Tim Young HRD Indonesia lewat No. WhatsApp 085852316552. 

Ketik YHI_Profesi_Nama Lengkap_Domisili dan Chat "Mau Video Penilaian Kinerja berbasis KPI".

Segera saya kirimkan link video untuk membantu memudahkan Anda untuk belajar tentang KPI.

PEMIMPIN YANG INDAH

“PEMIMPIN YANG INDAH“

Oleh : Herry Tjahjono

Terapis Budaya Perusahaan

Kompas, 28 April 2015

Kisah ilustratif berikut ini menunjukkan betapa kepemimpinan sangat menentukan nasib sebuah organisasi. Apple, mendunia dan sukses fenomenal – setelah Steve Wozniak berpadu dengan Steve Jobs. Relatif sama, Richard dan Maurice McDonald mendirikan McDonald’s, namun setelah mereka bertemu Roy Kroc – MCDonald’s jadi mendunia. Konon ada satu faktor determinan yang membuat Apple dan McDonald’s mendunia, yaitu kepemimpinan dari Steve Jobs dan Roy Kroc. Itu sebabnya muncul sebuah paradigma spesifik dalam ilmu perilaku organisasi : jika kinerja sebuah organisasi menurun atau tidak produktif – langkah paling awal dan efektif untuk dilakukan adalah mengganti pemimpinnya.

Tak luput organisasi yang bernama Indonesia. Maksudnya, faktor kepemimpinan akan sangat menentukan gagal atau suksesnya Indonesia sebagai sebuah Negara. Dan ternyata salah satu kunci kebesaran seorang pemimpin adalah keberanian. Keberanian di sini bukan secara harfiah dan sempit, misalnya keberanian untuk berperang, melawan, menaklukkan, dan lainnya. Namun keberanian untuk mendengarkan nurani kepemimpinan atau inner voice (Stephen Covey) dan menjalankannya tanpa kompromi. Berdasarkan faktor keberanian mendengarkan nurani diri ini, ada dua jenis pemimpin :

Pertama, pemimpin konsensus ! Pemimpin konsensus adalah pemimpin yang menerima dan menjalani tugas kepemimpinannya sebagai kewajiban. Mekanisme kerja kepemimpinannya dilandasi oleh prinsip penawaran diri, transaksional. Artinya, seorang pemimpin melakukan tawar-menawar sehingga usaha, kerja, dan kinerja kepemimpinannya selalu dihubungkan dengan seberapa besar hasil atau resiko yang ia dapatkan. Pemimpin konsensus yang memandang kepemimpinan sebagai kewajiban ini biasanya akan lari dari tanggung jawab jika menghadapi risiko atau bahaya. Atau, jika dirasakannya penghargaan lebih kecil dari tugas dan risiko yang diemban, mereka menjalankan tugas seadanya, ala kadarnya – dan pada titik tertentu mereka akan memilih sikap untuk diam dan permisif – meski sadar bahwa kepentingan organisasi yang (lebih) besar sedang dikorbankan.

Gejala para pemimpin konsensus ini bermacam-macam, tapi intinya mereka akan selalu memperhitungkan bobot rasa aman kepemimpinan dibandingkan resiko yang harus dihadapi. Ekspresi kepemimpinan konsensus itu sangat tipikal seperti misalnya : “ saya hanya menjalankan tugas saya (karena tahu berhadapan dengan resiko melawan arus besar atau tidak populis), nothing to lose (biasanya dalam kondisi kepepet dan harus menjaga gengsi pribadi), saya tidak boleh melakukan intervensi (karena tahu intervensi itu akan mengusik rasa aman kepemimpinannya)”. Pendeknya, keberanian para pemimpin konsensus ini sebatas pada “kewajiban” yang dihitung setara dengan pernghargaan yang mereka terima, atau resiko yang dihadapi. Bahkan ia akan menentang nurani kepemimpinannya (inner voice) meski diyakininya benar.

Kedua, pemimpin kontributif ! Pemimpin kontributif ini sebaliknya, ia memiliki keberanian untuk mendengarkan nuraninya dan sekaligus menjalankannya nyaris tanpa kompromi. Dan sebagai dampaknya, pemimpin kontributif berani dan mampu melawan arus besar, suara mayoritas, suara partai, bahkan termasuk “otoritas” yang lebih tinggi (jika ada, baik itu otoritas individual maupun institusional). Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition – ungkapan kepemimpinan Steve Jobs inilah yang menentukan kebesaran dirinya sebagai pemimpin Apple.

Dalam skala yang berbeda, John F. Kennedy (JFK) adalah contoh relatif sempurna terkait konteks tulisan ini. Bahkan JFK disebut sebagai Profile in Courage – sesuai buku yang ditulisnya – bertutur tentang delapan senator pemberani dari berbagai partai (John Quincy Adams, Daniel Webster, Thomas Hart Benton, Sam Houston, Edmund G. Ross, Lucius Lamar, George Norris, dan Robert A. Taft) yang mampu mempertahankan sikap sesuai pilihan yang dianggap benar meski harus bertentangan dengan kemauan orang banyak, atau tekanan apapun lainnya. Meski untuk itu mereka harus mengorbankan karir dan popularitas politik mereka. Artinya, semua resiko dan rasa aman kepemimpinan dikorbankan demi kepentingan lebih besar yang disuarakan oleh hati nuraninya.

Sedangkan Peter F. Drucker menyebutkan bahwa tugas utama seorang pemimpin adalah melakukan hal yang benar, bukannya melakukan sesuatu dengan benar. Dari semua uraian di atas, kita paham – betapa langkanya pemimpin seperti itu di Indonesia. Kita telah memilih Jokowi, dan sejak awal kita berharap ia mampu menjadi pemimpin kontributif. Namun segenap output kepemimpinannya selama beberapa bulan ini – sampai sikap permisif selama Kongres PDIP di Bali baru lalu – menunjukkan bahwa sebagai presiden ia masih dalam tataran pemimpin konsensus.

Kepatuhan, loyalitas, sikap permisifnya – bukan cuma soal karakter pemimpin Jawa yang santun dan tepa selira – tapi soal keberanian untuk mendengarkan nuraninya dan melakukan sesuatu atas kepemimimpinannya sendiri. Dia sadar bahwa kepemimpinannya yang selama ini lebih banyak dikendalikan oleh tekanan partai, senioritas pemimpin partai, dan tekanan arus besar lainnya – membuat output kepemimpinannya tidak efisien dan tidak efektif untuk kepentingan bangsa. Dia juga sadar bahwa sikap kepemimpinannya yang permisif sungguh membuat dirinya sebagai personifikasi simbol kepala pemerintahan dan Negara, dijatuhkan. Mungkin Jokowi telah melakukan kewajibannya dengan benar (permisif, patuh). Namun ia melalaikan tugas utamanya sebagai pemimpin, yaitu melakukan sesuatu yang benar (versi Drucker). Dia belum menjadi profile in courage (versi JFK).

Jokowi orang baik, namun ia perlu punya keberanian untuk mendengarkan nurani kepemimpinannya, sekaligus menjalankannya tanpa kompromsi – bahkan jika untuk itu harus mengorbankan popularitas dan karir kepemimpinannya. Namun pada titik itu, Jokowi akan dihormati dan dikenang sebagai pemimpin kontributif bagi bangsa ini. Dan mengadaptasi Dr. Chaterine Roberts : Pemimpin, melalui pengetahuan keinsanian yang unggul bisa mengetahui apa arti menjadi seorang pemimpin, yaitu jika ia bisa memberikan sumbangsih (kontribusi) pada kehidupan dan kepemimpinannya. Dengan sumbangsih itu, ia seinsani-insaninya pemimpin, alangkah indahnya.

Kita pernah memiliki pemimpin insani yang indah, seperti misalnya Hoegeng atau Hatta. Dan sampai batas tertentu, sekarang salah satunya ada Menteri Susi – yang berani mengatakan : Kalau Jokowi (dan JK) tak lakukan perubahan, berarti kita salah pilih ! Sungguh, kita merindukan pemimpin yang indah seperti itu !